30 перспективи на директори за далечинска, хибридна и работа во канцеларија

Без разлика дали сте менаџер во компанија со 3,000 вработени или тројца, нешто што лидерите низ индустриите го научија во изминатите две години е дека давањето поголема флексибилност на вработените е клучно за задржување и регрутирање на нови вработувања. Пандемијата го принуди поголемиот дел (~ 70%) од работната сила во САД да се прилагодат на многу различни начини за да ги одржат сите здрави, а сепак да продолжат да работат ефикасно. Компаниите кои претходно имаа 0% од нивните вработени кои работеа на далечина мораа да сфатат како беспрекорно да ги пренесат сите операции во 100% дигитално опкружување. Иако очигледно е дека еден тон лоши работи дојдоа од пандемијата, тоа не значи дека не беа откриени учења и лекции насекаде.

Реалноста е дека повеќе таленти во секој дел од земјата и во светот сега имаат пристап до поголеми можности поради зголемената нормализација на работата на далечина. Поминаа деновите кога треба да живеете во Сан Франциско за да заработите плата во Заливот. Работата на далечина не е револуционерен концепт, но сепак поголемиот дел од компаниите не ја стандардизираа работата на далечина до пандемијата. Она што некогаш беше исклучок стана очекување. Талентот ќе работи на далечина за вас или само ќе работи за некој друг.

Ова го гледам како победа за работниците. Работодавците го знаат ова и мораа да ги приспособат своите стратегии за компензација за да се прилагодат на конкуренцијата. Улогите со висока побарувачка, како софтверските инженери за ИЦ, поттикнаа поконкурентни плати отколку сетови на вештини. Многумина ќе тврдат дека оваа комбинација на ниска понуда и голема побарувачка на таленти е циклична и ќе се врати на нормално ниво. Други признаваат дека индивидуалната флексибилност и персонализираните работни услови се премногу широко прифатени за лесно да се отстапат. Работните родители можат да поминуваат повеќе време со своите деца кога нивното патување се состои од соби за префрлување; Излегува дека можете да ја јадете вашата торта и да ја јадете со вашето семејство. Во Студија за состојба на работа од 2021 година спроведено од Owl Labs, 71% од работниците сакаат хибриден или далечински начин на работа по пандемијата, и дека „39% од работодавачите бараат вработените да бидат во канцеларија со полно работно време по пандемијата, но само 29% од вработените сакаат да биди во канцеларија“.

Секогаш ја има другата страна на паричката; има луѓе на кои им недостига врската во лице и бегаат од својот домашен живот. На сличен начин, полесно е да се чувствувате изгорени кога живеете и работите во иста просторија. Истото важи и за декомпресија; вработените може да се префрлат од шеф на родител или партнер кога имаат патување. За некои, одвојувањето на работата и животот на различни простори, или само изборот да одлучат што е најдобро за нив, е од суштинско значење. Со промената на пазарот на таленти со која се става поголема контрола во рацете на талентите, мислам дека многу компании развиваат повеќе разбирање за животите на своите вработени надвор од работата. Фразата „рамнотежа помеѓу работата и животот“ е застарена. Луѓето не сакаат да ја балансираат работата и животот, тие сакаат да ја интегрираат својата работа во нивниот живот на начин што ќе го максимизираат нивното време со работи што им носат радост и им дозволуваат да се чувствуваат удобно.

Секогаш сум љубопитен како компаниите реагираат на глобалните феномени и како големите предизвици помагаат да се размножуваат иновациите на замисливи начини. Бидејќи сум во индустријата за таленти и регрутирање една година, на потребната канцелариска работа пет дена во неделата, желен сум да разговарам со компаниите за тоа што тие научиле од нивните сопствени стратегии и новите најдобри практики за привлекување и задржување на талентот. Ако не сте ги прочитале моите претходни написи за таленти, сакам да се јавувам со луѓе од различни компании и да поставувам прашања за да создадам огромен примерок или попис. Потоа, го сумираме нашиот повик во краток параграф со најинтересниот увид што го научив. За оваа статија, бев љубопитен за тоа како компаниите размислуваат за иднината на нивната работна средина, со оглед на тоа колку многумина беа принудени толку нагло да ја сменат својата. Еве неколку прашања што ги поставив во последните две недели на повици од над 30:

• Дали компаниите кои некогаш лично планирале да го обноват својот канцелариски простор и да ги вратат луѓето во канцеларијата?
• Дали хибридниот модел на работа привлече подеднаков интерес и кај вработените и кај работодавците?
• Дали компаниите кои отсекогаш биле прво далечински ги зајакнале своите верувања во дигитална канцеларија?
• Кои се некои од предизвиците со далечинско друштво наспроти лично?
• Како успеавте да набавите таленти од различни области поради далечинската работа и како тоа и помогна на вашата компанија?
• Како компаниите се борат со заморот од Зум?
• Како на платите влијаеле луѓето кои работат од далечина во традиционално ниските трошоци за живеење?
• Што предвидувате да се случи со работните средини во следните три години додека пандемијата продолжува да избледува?

Имав многу интересни дискусии со различни компании и позиции на горенаведените теми. Еве ги најинтересните точки што ги научив, а мислам дека и вие ќе уживате во читањето:

Хит Фоист, главен директор за човечки ресурси at Симплр

Работата од далечина ќе биде нормална за многу луѓе во следната деценија и пошироко. Еден од најголемите предизвици со работа на далечина е дигиталниот замор. Одржувањето добра рамнотежа помеѓу работата и животот е предизвик кога можете да се вклучите и да започнете со работа во 7 часот наутро кога работите од дома. Сакаме да создадеме добра здрава работна рамнотежа што ќе ги држи поединците ангажирани со тоа на ум. Мора да има флексибилност со нашата работна средина, но сепак е важно да се гледаме во реалниот живот; нема замена за разговор и поврзување лице в лице.

Рајан Фрејзер, извршен директор of Пристигна

Од 2019 година, поголемиот дел од нашата тимска култура еволуираше прво да биде оддалечена. И ние сè уште сме на прво место, но сега се обидуваме да додадеме опции лично за нашиот тим од 32 луѓе. Еден од најголемите предизвици со работа на далечина е да се осигураме дека вистинските луѓе ги добиваат вистинските информации што им се потребни, а истовремено работиме напорно за да бидете сигурни дека тимот се чувствува поддржан и дека тие се всушност дел од тимот и дека работата не е проникнуваат во нивните лични животи.

Лиза Д'Акисто, потпретседател на човечки ресурси at Финансирање за искачување

Ние сме флексибилна компанија. Нашата дефиниција за хибрид сега е повеќе како 50% лично и 50% далечински. Нашите вработени докажаа дека се продуктивни и добро работат во далечински амбиент, така што не брзаме да се вратиме во канцеларија. Хибридот ќе биде нашата нова норма. Вработените ќе бараат флексибилност понатаму. Ако има рецесија, вработените се среќни што имаат работа и тие дефинитивно ќе влезат во канцеларијата, така што дефинитивно е циклично. Познавам повеќе луѓе кои се преселиле во руралните заедници затоа што можат да работат од далечина и сепак да ја имаат платата што доаѓа со работа во голем град.

Скот Смит, CHRO at ДИРЕКТВ

Традиционално бевме компанија лично или на терен, а потоа пандемијата се појави и нè натера да размислуваме поинаку. Целиот наш стручен кадар мораше да работи од дома; имавме луѓе кои се соочуваат со клиенти кои сè уште мораа да влезат или луѓе кои не можеа да ја вршат својата работа од дома. Како што се одвоивме од AT&T, развивме виртуелна прва култура. Не само поради пандемијата, туку решивме да одиме на далечина без разлика. Не сакавме да се вратиме на традиционалниот модел. Докажавме дека можеме да работиме од секаде. За време на претходните фази на пандемијата, нашите вработени во центарот за повици мораа да дојдат лично, но ние соработувавме со нашите синдикати за да создадеме модел „Работа од дома“ за нашите агенти во центарот за повици кои сега можат да работат од дома ако сакаат.

Аврил Еклунд, CPP, CFE, раководител на глобално работно место (физичка) безбедност/ привремен раководител на глобално работно место искуство at GitHub

Ние сме прва компанија од далечина веќе 25 години. Имавме канцеларии и сè уште имаме, но знаеме дека флексибилноста е она што луѓето навистина го бараат. Кога се појави пандемијата, ние навистина не бевме погодени. Бевме во навистина добар простор. Го правевме ова. За да помогнеме во создавањето и одржувањето на чувството за заедница во нашата компанија, дека навистина не можете да го надминете Zoom, размислуваме за нашите канцеларии како дестинации за нашите вработени. Сакаме да биде многу намерно и да го максимизираме производството и врската што ги добивате кога се среќавате во реалниот живот.

Џеф Харпер, главен директор за луѓе at ХашиКорп

Отсекогаш сме биле прва компанија од далечина. Имавме предност да бидеме оддалечена компанија пред пандемијата. Имавме многу луѓе кои ни доаѓаа барајќи совет за работа во оддалечена средина. Така, ги составивме нашите најдобри практики и ги објавивме во јавноста. Нашиот најголем предизвик со далечинската работна сила е „како да се здружиме?“. Постои критичен елемент на комуникацијата во лице што не може да се реплицира исто така преку екраните. Ние признаваме колку е критична социјалната структура и поврзаноста за тоа како создаваме култура и односи низ компанијата. Сега, гледаме на наклонетоста кон можностите за луѓето да се поврзат и да се соберат во реалниот живот уште повеќе.

Ванеса Ворлоу, Операции на луѓе at Јануари

Бевме целосно во канцеларија пред пандемијата. Потоа, отидовме целосно далечински и тоа всушност ја зголеми нашата продуктивност. Ние поставивме приоритет и се фокусиравме на асинхрон работен модел. Сега се префрливме на хибриден модел. Нашите помлади луѓе од средно ниво одат во канцеларија 1-2 пати неделно, а вработените од повисоко ниво се главно оддалечени. Поголемиот дел од нашиот тим сака да биде во канцеларија, па мислам дека хибридот ќе биде она што ќе се држи наоколу.

Каришма Пател Буфорд, CPO at Пролетно здравје

Има неколку предизвици што доаѓаат со работа на далечина. Имаме тенденција да извршуваме повеќе работи лично. Тоа е вистински проблем. Ние, исто така, не треба како луѓе да бидеме на видео по цел ден. Луѓето се уморни од видео повици и одржување на границите од работа и дома. Мислам дека на крајот како општество ќе се вратиме во канцеларија. На луѓето ќе им недостига врската и ефикасноста што доаѓа со личното присуство.

Ејми Ким, извршен директор of Сок

Сите бевме принудени да си одиме дома само со алатките што ги имавме и моравме да го насочиме нашиот бизнис затоа што тоа го правевме лично. Решивме да го спакуваме ова во софтвер и да ги направиме нашите услуги виртуелно. Докажавме дека можеме да бидеме продуктивни во оддалечена средина. Дури гледаме огромно зголемување на привлечноста и задржувањето воопшто.

Ник Чарлс Ведерхед, извршен директор of Врховната агенција

За помладите вработени, од суштинско значење е да се впие информации од раководството во личен амбиент. Повеќе би сакал некој да крене рака и да постави 1,000 прашања отколку да страдам во тишина. Пред неколку години не бев отворен за работа на далечина. Бев врвен изведувач во ПР фирма три години, а ми даваа само два далечни дена во четвртина. Буквално можам да работам во бања, замок, секаде како ПР човек. Пандемијата ги принуди луѓето да станат попаметни и традиционалните компании се борат со тоа. Гледате многу од ова со големата технологија и големото банкарство. Сега можам да живеам во Џошуа Три и да работам за компанија во Њујорк. Ако сте компанија која велеше дека тоа е во ред порано и сега ја менувате вашата политика за тоа, навистина е леплива и збунувачка ситуација да се биде.

Марк Дебус, MSW, LCSW, менаџер на здравствени услуги за однесување at Седгвик

Се трудиме да дадеме се од себе за бизнисот и за нашите колеги. Пред пандемијата имавме канцеларии низ целиот свет. Работев во Чикаго со уште неколку стотици колеги. Имаше некои далечински и хибридни работници пред пандемијата. Значи, веќе бевме навикнати во одреден капацитет. Преку ноќ, главно сите се префрлија на работа од дома. Не сум се вратил во канцеларија од март 2020 година. Го намаливме нашиот недвижен имот кога сфативме дека сме продуктивни, ако не и попродуктивни, дома. На многу луѓе им е сосема удобно да работат од дома. Имам 10 часа од мојата недела без патување назад кај мене.

Рејчел Ренок, извршен директор of Ветос

Веќе пет години бевме оддалечени, пандемијата нѐ нанесе повеќе емотивно отколку оперативно. Комуникацијата е најголемиот предизвик кога се работи на далечина. Во канцеларија многу работи земаме здраво за готово. Можете подобро да ги читате луѓето лично. Со работа на далечина, има многу повеќе читање и пишување. Не секој ја сака таа форма на комуникација и не е најдобрата форма на комуникација за се, луѓето се уморуваат. Има помалку парчиња комуникација поради тој замор. Како лидер на организацијата, исто така е тешко да се разбере кога и каде луѓето комуницираат. Тоа ја прави комуникацијата поголема работа и мораме да бидеме повнимателни околу тоа.

Шон Хајни, основач of SignalWire

Има вредност во неексплицитната комуникација што се случува само во постоењето на истиот простор. Без да разговарам со некого, можам да кажам какво е неговото расположение, можам да кажам дали ти е наведната глава, тој е зафатен или дали некој има лош ден и да се држам настрана. Невербалната комуникација не се случува така лесно со работа на далечина. Заморот од зумирањето е технолошки проблем. Ако сте пробале VR во раните денови, веројатно мислевте дека е неверојатно. VR не е она што е цицање, стапката на слики и резолуцијата е она што го цица. Истото е и во Зум. Тоа е комбинација на технологија и употребливост. Зум не требаше да се живее како сега, тој требаше да биде место за состаноци. Значи, тоа е она што ние бараме да помогне во промената со технологијата што ја градиме.

Лекси Џонс, Сениор потпретседател на луѓе at Безбедна врска

Пред пандемијата, бевме секојдневие во канцелариската култура; Работниот далечински управувач беше исклучок. Имавме две канцеларии, една во Остин и една во Костарика. Постигнавме проблем со капацитетот во нашата канцеларија во Остин и дури почнавме да спроведуваме политика за споделување на работната маса. Бевме уникатно позиционирани, како компанија за сајбер-безбедност, безбедно да ја носиме нашата работа до нашите домови кога ќе треба. Животот на талентите насекаде е она што го научивме во последните две години. Се појавија голем број на пресвртни точки за да направиме промена да бидеме компанија пријателска од далечина. Стекнавме компанија која веќе имаше база на работници од далечина, а пазарот за домување во Остин стана толку недостапен, така што во 2021 година почнавме да регрутираме таленти од секаде.

Кортни Бардо, директор, управување со таленти at Motus

Бевме целосно лично пред пандемијата, но културно бевме во интересна позиција. Нашата култура никогаш не беше да се биде во канцеларија; се работеше за резултатите. Секогаш се работеше за задачата и заедничка цел. Одењето на далечина не беше голема промена во тој поглед. Не беше тешко за Мотус. Се погриживме сите да се чувствуваат удобно со она што се случува и да се сретнеме со поединецот онаму каде што треба да се сретне поединецот. Сега сме целосно оддалечена работна сила и никогаш нема да се вратиме во бараното опкружување лично сега кога видовме колку можеме да бидеме ефективни.

Џејкоб Валенберг, раководител на Операции за луѓе at Рампа

Кога се појави пандемијата, бевме мал тим од 20 луѓе и главно сите беа во Њујорк. Бевме многу заинтересирани да изградиме производен и инженерски центар во Њујорк, што е вообичаено на западниот брег, но не толку во Њујорк. Во средината на пандемијата, забележавме дека нашата канцеларија не се користи толку многу. Како што го зголемивме тимот на 120 луѓе во последните 2+ години, сфативме дека можеме да вработуваме од секаде затоа што навистина не се состанувавме во канцеларија и сепак растевме и се зголемувавме. Мислам дека хибридната работа функционира многу добро затоа што како компанија пораснавме за време на пандемијата и видовме дека е ефективна работна средина на повеќе начини.

Лиза Фернандез, потпретседател на луѓе at Тала

Пандемијата донесе многу лоши работи, но и многу добри можности. Оваа нација стана прво оддалечена или хибридна. Сега сите ние се натпреваруваме за истиот талент со толку многу оддалечени први компании. Што е уште поважно, навистина сме наклонети кон тоа да се погрижиме нашиот тим да има живот надвор од работа. Континуирано работиме на подобрување на животот на нашите вработени. Работевме навистина напорно за да се осигураме дека недостатокот на човечка врска во виртуелен амбиент може да се премости.

Брајан Карико, ко-основач at Еснафот

Имавме канцеларија слична на старт-ап, размислете за пинг-понг маси, во магацин во Остин. Ги имавме сите што беа во интеракција со клиентите во една соба. Кога дојде пандемијата, ја подзакупивме нашата канцеларија и отидовме 100% далечински. Ние се однесуваме со вработените како што тие сакаат да бидат третирани со нив. Ако сакате опцијата да дојде во канцеларија, ние сакаме да ви ја дадеме таа опција. Решението е да им дадете на луѓето опции и да ги третирате како возрасни. Ние сме навистина транспарентни со нашите вработени; постојано бараме повратни информации.

Џуди Рансфорд, извршен директор of Фарма Хикори

Добиваме повратни информации од луѓе во одредени улоги дека не гледаат никакви придобивки од доаѓањето во канцеларија. Има релевантно малцинство кое прашува „зошто доаѓам во канцеларија?“ Никој од нас навистина не знае што е најдобро бидејќи ова е толку ново за нас. Нашата визија е, ајде да се обидеме да работиме лично и далечински 60 дена и потоа ќе ги имаме тие разговори откако двајцата ќе видиме како функционира. Треба да бидеме флексибилни затоа што нема никој во мојата компанија кој не може да излезе и да добие повеќе плата на друго место поради тоа колку е луд пазарот за таленти.

Нил Нарајани, CPO at Брекс

Бевме тим од 150 вработени во летото 2019 година. Секој стартап кој беше во хипер-раст во тоа време беше лично. Кога почна пандемијата, отидовме дома како и сите други. На почетокот на 2020 година, пораснавме на над 400 вработени. Сепак, сите беа во канцеларијата. Влеговме во неколку големи проекти и сфативме дека можеме да бидеме навистина продуктивни кога не сме во канцеларија. Откривме дека луѓето се продуктивни ако не и попродуктивни додека се оддалечени. Во јуни 2020 година, донесовме одлука далечинската работа да биде дел од нашата долгорочна визија.

Брендон Самут, главен директор за луѓе at Запир

Станавме толку глобални толку рано како компанија, така што секогаш работевме асинхроно. Ако ви треба, можете да направите состанок. Тоа е алатка. Имаме многу други алатки за комуникација и соработка. Ни овозможува да работиме деноноќно. Убаво е да се види како луѓето ја користат нашата флексибилност што ја нудиме во Zapier. Имаме некој кој се движел низ Америка. Намерно донесовме намерни одлуки да не правиме фиксна работна недела за луѓе и такви ситуации.

Чиа-Лин Симонс, извршен директор of LogicMark

Бевме оддалечени пред пандемијата, низ САД и светот. Гледавме во глобалната средина и баравме таленти каде што живеат. Нашите идни инженери и премиери се Millennials + Gen Z. Како што ги разгледувавме трендовите, помладите генерации навистина ја ценат флексибилноста каде и кога работат. Зошто се обидуваме да ги заглавиме во традиционална работна средина? Дозволете ни да погледнеме што луѓето ценат во нивниот работен живот сега и да се прилагодиме како компанија за да ја прилагодиме нашата работна средина за да одговара на работната сила која е заинтересирана за таа флексибилност. Нашата постоечка работна средина никогаш не била доволно флексибилна за родителите, но пандемијата сега не научи дека сега можеме да бидеме и родители и да бидеме продуктивни работници.

Бетси Ледерман, глобален претседател, консултантски услуги at Лидерски круг

Секој лидер со кој разговарам размислува за сè во смисла да им даде на своите вработени флексибилност. Во исто време, тие сакаат вработените да ги задржат своите лични граници. Луѓето работеа супер подоцна или супер рано за време на пандемијата. Премногу често се изгореа. Неодамна бев на некои интензивни стратегиски сесии на службено патување и додека бев дома неколку часа подоцна, имав обработено што се случи пред да се вратам дома. Обично, кога ќе се симнам од Зум дома, немам време навистина да преминам од режим на стратегија во режим на мајка.

Џен Салдарели, потпретседател, извршен регрутr во Шалонер

Пазарот на таленти е многу силен, но почнуваме да гледаме мало омекнување. Компаниите за вработување претходно се наведнуваа наназад за кандидатите, но сега гледаме дека организациите за вработување се строги со платите и пријавувањето или преместувањето. Компаниите ќе треба да обрнат внимание на тоа како создаваат култура. Тоа го отежнува создавањето култура со односи кога луѓето се оддалечени бидејќи вработените ја губат својата лепливост.

Рони Корт, потпретседател на луѓе at Грејкрофт

Пред пандемијата, бевме две посебни канцеларии со седиште во Лос Анџелес и Њујорк. Пандемијата ги собра сите заедно да се чувствуваат како едно друштво бидејќи сите бевме оддалечени и заедно во неа. Сега, ние сме хибридни и се чувствуваме многу поблиски низ организацијата. За да продолжиме да го надградуваме чувството за заедница, охрабруваме состаноци лично, влегување во седиштето или посета на канцеларија во првиот месец или два. Го собираме целиот тим двапати годишно за да создадеме подобра врска меѓу сите нас.

Алекс Јуинг, КОО и ГК at LiquiGlide

Сите освен петмина од нас се во лабораторија и работа на далечина не беше работа што ја правевме додека не бевме принудени. Решивме да се вратиме со полно работно време и ние сме големи верници на работата лично. Стана потешко да се ангажира некој кој има искуство со работа на далечина да дојде лично да ни се придружи, но во исто време стана многу полесно да се интервјуираат луѓе од далечина.

Д-р Дејвид Рок, извршен директор и невронаучник at Невролидерски институт

Ние истражувавме подобра деценија за тоа што ги мотивира луѓето и откривме многу што се сведува на перцепцијата на изборот, агенцијата и контролата. Компаниите ја потценуваат перспективата на контрола. Пандемијата им даде на луѓето поголема контрола каде можат да работат, што носат итн. Ако ја одземеш контролата од луѓето, тие не се многу среќни.

Кристи Калахан, КОО at RxRevu

Има некои места каде што далечинската работа никогаш нема да биде опција бидејќи има работа каде што физички треба да направите нешто. Како и да е, има толку многу вредност во тоа да можете да регрутирате на национално ниво и да профитирате од џебовите на знаење што се толку специфични за она што го градите. Не знам дали некогаш ќе се вратиме во лична средина и компаниите треба да се чувствуваат удобно со хибридната работа. Луѓето се гладни за флексибилност. Имам можност да го одведам моето дете на лекар и сега можам да учествувам во мојата заедница кога сакам. Придвижувањето напред, товарот ќе биде на компаниите да им дадат на луѓето поголема флексибилност.

Маргарет Чадвик, главен директор за човечки ресурси at Волфспид

Ништо не се промени за луѓето лично. Продуктивноста што ја видовме од луѓето кои работеа дома беше иста како и во канцеларијата. Го видовме ова како начин за иновации. Луѓето сега можат да управуваат со своите животи малку подобро отколку порано. Собравме повратни информации од нашите вработени за тоа дали им се допаѓа работата на далечина или хибрид. Добивме многу повратни информации од луѓето и тие сакаат флексибилност. Сето тоа може да работи. Го земате она што го знаете за вашата работа и колку ви е потребно да бидете присутни со другите и вашиот личен живот и начин на работа. Земете го она што сте го научиле од работата во канцеларија и сега кога сте работеле дома. Работете таму каде што функционира. Имаме култура да ги слушаме нашите вработени.

Мелиса Декстер, CPO at Uprise Health

Сега останавме оддалечени бидејќи најголемата бариера што сум ја видел е ангажирањето таленти во последните 2 години, бидејќи вредностите на луѓето се менуваат. Гледаме да го земеме нашиот недвижен имот и да дозволиме да истечат нашите закупнини и да го инвестираме тоа во искуството на компанијата и на вработените. Ако ми кажеше пред 3 години, можеш да водиш операција на луѓе од далечина, ќе кажев дека си луд. Ако ги натерате луѓето да се вратат во канцеларија, тие ќе дадат отказ. Мораме да го ставиме менталното здравје на нашите вработени на прво место.

Јохан де Јонг, потпретседател на човечки ресурси за Веринт

Ние сме 45% далечински и 55% канцелариски. Ги натеравме сите да си одат дома во март 2020 година и никогаш не прескокнавме ништо. Така го задржавме. Вработените прашуваа за тоа кога ќе се бара од нив да се вратат во канцеларијата и ги прашавме нашите вработени глобално што сакаат во една анкета. Нашите вработени сакаат флексибилност. Нема да отвораме канцеларии и да бараме да се вратат назад, но ако сакаат, можат да одат во канцеларија.

Овие разговори се уредени и кондензирани за јасност. Посебна благодарност до Кетлин Волш, Џејми Гелер и Саша Фајфе што беа најдобри помагачи досега.