4 Важни лидерски лекции од распадот на празниците на Southwest Airlines

Работите тргнаа на југ кон Југозапад за време на декемвриските празници, бидејќи авиокомпанијата откажа повеќе од 15,000 летови, блокирајќи илјадници патници низ целата земја.

Додека откажувањата на летовите првично беа предизвикани од голема зимска бура, тие се зголемија експоненцијално бидејќи нарушувањата поврзани со временските услови го совладаа застарениот систем за распоред на екипажот на Југозапад.

Тоа беше ужасна епизода за компанија која долго време се одржуваше како модел за другите, благодарение на нејзината единствена корпоративна култура и нејзиниот немилосрден фокус на искуството на клиентите. Но, има неколку важни лекции што секој бизнис треба да ги научи од празничниот дебакл на Southwest:

1. Големото опоравување може да ги засени грдите неуспеси.

Дури и најдобрите, повеќето добро управувани компании не се имуни на неуспеси во искуството на клиентите. Но, она што ги прави тие компании различни е тие признаваат дека не треба да се откажат од создавање на незадоволен клиент (или, уште полошо, гласен клеветник на брендот) кога ќе се појават неуспеси.

Наместо тоа, тие разбираат дека ако претерана корекција на закрепнувањето, тие имаат можност да создадат полојален клиент по закрепнувањето отколку што имаа пред неуспехот. Тоа е феномен кој е толку опширно проучен, што всушност е измислен термин за него - сервисен парадокс. Тоа е последица на тоа како нашиот мозок е поврзан, бидејќи спомените што ги носиме од искуството во голема мера се обликувани од врвовите и долините во средбата, заедно со последното нешто што ни се случува во интеракцијата.

Исклучителни обновувања создаваат импресивен врв на крајот на искуството - тоа е совршена комбинација на состојки за создавање меморија, и затоа навистина одличното закрепнување може целосно да ја засени негативноста на првобитниот неуспех. (За да го видите феноменот на дело, погледнете го ова видео каде што го опишувам моето лично искуство Најдоброто обновување на услугите... некогаш!)

Жирито сè уште не размислува дали закрепнувањето на Southwest ќе биде доволно добро за да го искористи парадоксот на услугите. Авиокомпанијата соопшти дека ќе им ги рефундира билетите на патниците погодени од откажувањата, како и ќе им ги надомести дополнителните трошоци што ги направиле (оброци, сместување во хотел и копнен превоз). Покрај тоа, Southwest им нуди на засегнатите клиенти 25,000 милји со чести летачи (во вредност од околу 300 долари за идно патување), без датуми на истекување или затемнување.

Најмалку еден индустриски аналитичар кој бил резервиран на откажан лет (Зак Гриф од Поинтс Гај) бил импресиониран од закрепнувањето на Саутвест досега, објавувајќи го ова чуруликам пофалувајќи го одговорот на компанијата. Токму таква реакција треба да предизвика авиокомпанијата од многу повеќе од нејзините погодени патници.

Меѓутоа, клучот за секој бизнис е едноставно ова: гледајте ги неуспесите во искуството како можност за извонредни обновувања, бидејќи на тој начин ги претворате разочараните клиенти во воодушевени.

2. Не го поистоветувајте гламурот со важноста.

На крајот, Ахиловата пета на Југозапад беше стареечки софтвер за распоред на екипажот што се закопча под притисокот на толку многу откажувања на летови.

Како што изјави капетанот Мајкл Санторо, потпретседател на Здружението на пилоти на Southwest Airlines КБС Вести: „Бурата беше катализатор што го започна целиот овој настан, но главниот проблем е што нашата ИТ инфраструктура за распоред е застарена и не може да се справи со масовните откажувања што требаше да се случат тој ден кога се случи временскиот настан. Овој ефект на снежни топки го добивате таму каде што не може да следи каде се пилотите, стјуардесите и авионите“.

Синдикатите на пилотите и стјуардесите на Southwest тврдат дека овие проблеми со системите не биле изненадување за никого во компанијата. Тие тврдат дека и покрај постојаните молби од синдикатите, авиокомпанијата избрала да не направи значителни корективни инвестиции во својата ИТ инфраструктура.

Извршниот директор на Southwest, Роберт Џордан сега се чини дека го препознава тоа како грешка. Во Божиќната порака до вработените, тој ја призна потребата да се инвестира повеќе во модернизацијата на системот за распоред на екипажот на авиокомпанијата.

Овој предизвик не е единствен за Југозапад. Многу компании се оптоварени со застарени системи кои се гладни за инвестиции, држени заедно со ИТ еквивалент на селотејп. Неподготвеноста да се инвестира во такви области ја одразува поголемата пристрасност на менаџментот, онаа која го насочува вниманието (и парите) кон „погламурозните“ делови од бизнисот - деловите за кои се смета дека се повидливи, повозбудливи, постимулативни.

Навистина, токму овие типови на корпоративни „сјајни објекти“ полесно ги привлекуваат инвестициите: преуредување на продавници на мало, иницијативи за брендирање, расипани технолошки проекти, проширувања на дистрибуција, спојувања и превземања. Оставено во прашина е финансирањето за навидум помалку „секси“ потфати, било да е тоа во операции за исполнување, општа логистика или внатрешни системи и ИТ инфраструктура.

Не е дека гламурозните, звучни проекти не се вредни, но тие мора да се балансираат заедно со инвестициите во „подосадни“ (но не помалку важни) потфати. Честопати – како што Southwest откри со својот софтвер за распоред на екипажот – тоа е во најмалку гламурозните делови од бизнисот каде што треба да се коваат најсилните оперативни основи.

Ако основните запчаници на вашата деловна машинерија не се добро подмачкани, тогаш го садите семето за идното недоволно работење, ако не и за целосен неуспех. Управувајте со вашите инвестициски долари соодветно.

3. Слушањето на вработените е исто толку важно како и слушањето на клиентите.

Според Вашингтон Пост, синдикатите на Southwest со години ја предупредуваа авиокомпанијата дека нејзините застарени системи се критична точка на ранливост. Тие предупредувања, сепак, очигледно останаа без внимание, бидејќи директорите одбија да ги направат потребните ИТ инвестиции за да се реши таа ранливост. Неодамнешните настани ја принудија нивната рака, но не без претходно да предизвикаат голема болка кај клиентите.

Не е важно дали директорите на Southwest или никогаш не ги слушнале овие грижи на вработените или избрале да ги игнорираат. Лекцијата е иста, без разлика: Лидерите мора да ги слушаат своите вработени во првите редови и да ја гледаат таа изборна единица како клучен извор на интелигенција за обликување на идните деловни одлуки и распределбата на инвестициите.

Персоналот во првата линија на бизнисот е веројатно најпознат за пречките што стојат на патот за обезбедување постојано одлично искуство на клиентите. (Во случајот на Југозапад, тоа дојде во форма на пилоти и стјуардеси кои алармираат поради застарените системи за распоред на екипажот.) Но премногу често, идеите и грижите што ги волонтираа вработените во редот паѓаат на глуви уши.

Програмите „Гласот на клиентите“ се актуелни во организациите кои се обидуваат да поттикнат ориентираност кон клиентите, но тие претставуваат нецелосно решение. На Гласот на вработениот е исто толку важно да се долови - и да се дејствува.

Во некои организации, вработените нема да се срамат да ги кажат своите предлози. Во други, културните норми може да го одвратат персоналот да зборува (заради страв од одмазда), па затоа, во тие средини, важно е лидерите проактивно и видливо да го отворат шпионот за повратни информации од вработените.

Иако вработените можеби нема да го добијат последниот збор, она што е важно е нивниот придонес активно да се бара, внимателно да се земе предвид, да се комбинира со други разузнавачки извори и на крајот да се користи за донесување извршни одлуки.

4. Капиталот на брендот може да помогне да се ограничи штетата од неуспесите во искуството.

Многу е напишано за неволјите за одмор на Југозапад, при што неколку експерти за искуство со клиенти и гуруа на менаџментот изјавија колку тешко ќе биде за Southwest да ја врати својата поранешна слава. Обичајот е секогаш варијација на „потребен е цел живот за да се изгради репутација и момент за да се уништи“.

Но, реалноста е повеќе нијансирана од тоа.

Да, Југозапад имаше ужасна, ужасна, без добра, многу лоша недела. И, без сомнение, тоа ќе ги чини и од финансиска и од репутациска перспектива. Сепак, за да се разбере колку може да биде лузна дебаклот за марката Југозапад, потребен е одреден контекст.

Да запомниме дека ова е авиокомпанија која го освои или #1 или #2 место во студијата за задоволство на авиокомпаниите во Северна Америка на JD Power за единаесет години по ред. (Во 2022 година, Southwest беше најдобро рангирана авиокомпанија во сегментот Економија/Основна економија, врз основа на истражувањата на патниците на JD Power.)

Што значи тоа е дека Southwest има изградено доста резервоар на добра волја на клиентите - или, да го ставиме во маркетиншки јазик, тие имаат импресивен капитал на брендот. Многу луѓе имаат поволни впечатоци за Југозапад, а авиокомпанијата има повеќе од нејзиниот дел од гласни, страсни застапници на брендот.

Тој контекст е важен, со оглед на психологијата за тоа како се формираат и одржуваат перцепциите за брендот - делумно преку нашето (несвесно) потпирање на „пристрасноста за потврда“. Таа когнитивна пристрасност нè наведува да го толкуваме светот околу нас на начин што ги потврдува нашите претходно постоечки верувања. Посветуваме поголемо внимание на точките на податоци што се усогласуваат со тие верувања, а притоа ги занемаруваме оние што се во спротивност со нив.

Во деловната арена, ова значи дека среќните, доживотни клиенти ќе ве ублажат малку кога ќе се појават проблеми. Тие ќе бидат попростливи, поподготвени да гледаат на проблемот како на изолиран неуспех. (Исто така, пристрасноста ги намалува двата правци - исто така им отежнува на компаниите со лоша репутација брзо да го сменат негативното расположение на клиентите.)

Поради оваа причина, Southwest има нешто појасна патека напред во споредба со авиокомпаниите со пониска оцена и помалку сакани, како што е Spirit, кои исто така доживеаја значителни прекини на услугите во неодамнешното минато. Кога компанија како Спирит разочара, луѓето мислат: „О, ете, повторно!“ Нашата пристрасност за потврда го врамува неуспехот на Spirit како уште една потврдна точка на податоци за лошата репутација на авиокомпанијата. Меѓутоа, кога многу повисоко оценет Југозапад има сличен погрешен чекор, поверојатно е дека потрошувачите ќе го сметаат за аномалија наместо како момент што го дефинира брендот.

Да бидеме јасни, саканите бизниси не се имуни на оцрнувањето на брендот што може да биде предизвикано од неуспеси во искуството на клиентите од висок профил. (Ако Југозапад има повторени епизоди на масовни откажувања, споредливи со она што се случи кон крајот на декември, ќе Придвижете ја иглата на перцепциите на потрошувачите.) Но, силниот капитал на брендот - создаден не преку паметен маркетинг, туку преку постојано одлични искуства на клиентите - обезбедува корисен оклоп за справување со такви бури.

Внимателно проучен со децении од академици и бизнис лидери, Southwest нè научи многу во текот на годините за тоа како да создадеме карактеристични искуства кои ги претвораат клиентите и вработените во доживотни обожаватели. Иако можеби не е платформата на која авиокомпанијата би се надевала, нејзините неодамнешни борби нудат уште еден вреден збир на лекции за секој бизнис кој се стреми кон величина.

Џон Пикулт е автор на ОД Импресионирани до опседнати: 12 принципи за претворање на клиентите и вработените во доживотни обожаватели. Регистрирајте се за неговиот месечен е-билтен за искуство со клиенти и лидерство овде.