BD брка видливост на синџирот на снабдување од крај до крај

Уште од ударот на СОВИД, директорите на синџирот на снабдување го прифатија управувањето со ризикот од синџирот на снабдување. Во рамките на оваа дисциплина, еден од најтешките предизвици е како да се добие видливост на проблемите што се јавуваат низ проширената мрежа за снабдување.

Хаосот во синџирот на снабдување е нова норма

Бектон ДикинсонBDX
(BD) беше на патување да ја подобри видливоста во нивниот продолжен синџир на снабдување. Тие го нарекуваат ова нивен синџир на снабдување „n-tier“. Кевин Нелсон, главен службеник за набавки и виш потпретседател во BD, се согласи да биде интервјуиран на оваа тема. Г-дин Нелсон истакнува дека е можно проблемот со изворите длабоко во синџирот на снабдување да го запре производството за BD. „Кога се случи КОВИД, навистина видовме многу проблеми со синџирот на снабдување. Околу 80% од нашите прекини беа резултат на базата на снабдување со n-ниво, а не на нашите добавувачи од Ниво 1. Значи, имавме многу итна потреба да имаме видливост на која добавувачите ширум светот обезбедуваат стоки, материјали и суровина на други добавувачи“.

Со приходи кои надминуваат 20 милијарди долари годишно, BD (NYSE: BDX) е една од најголемите глобални компании за медицинска технологија во светот. BD и неговите 75,000 вработени испраќаат повеќе од 45 милијарди уреди годишно на клиенти во над 190 земји.

Г-дин Нелсон продолжи да објасни дека за време на СОВИД, „ние, заедно со многу други компании во светот, бевме само во постојан режим на гаснење пожари. Само преку ова опширно мапирање можете да видите дека можеби е затоа што има добавувач од Ниво 5 кој не може да го извади минералот од ретка земја од Кина што оди во микропроцесорот (ние го купуваме). Не можевме да погледнеме зад аголот во однос на тоа што може да се случи следно“.

Додека пред 20 години, BD можеше да води синџир на снабдување само навреме, кој имаше висок степен на доверливост, тоа веќе не е изводливо. „Мислам дека многу луѓе чекаат работите да се вратат во нормала“, рече г-дин Нелсон. „Навистина го прифативме фактот дека хаосот може да биде нашата иднина“.

BD е голема компанија со многу голема база на снабдување. BD има околу 5000 добавувачи кои испорачуваат, компоненти и материјали кои влегуваат во нивните производи. „Сега тие 5000 добавувачи се на ниво 1. Веројатно треба да го помножите тоа со 10“ за да добиете броење „за добавувачите од Ниво 2. Потоа помножете се со 10 за Ниво 3. Не мора да се враќате премногу назад во синџирот на снабдување пред да зборувате за 100 илјади добавувачи. „Како можете да управувате со синџирот на снабдување кога сте целосно слепи?

Згора на тоа, проблемот за БД е што ако не успеат да испорачаат производи, последиците се поголеми отколку да имаат несреќни клиенти. Некои од производите на BD се критични производи за здравствена заштита. Доколку не се испорачаат, пациентите може да умрат.

Бркање видливост на N-ниво

BD, користеше решение за управување со ризик од синџирот на снабдување. Но, тие немаа видливост надвор од нивните добавувачи од Ниво 1. Тие тргнаа во потрага по решение за управување со ризик што би можело да им овозможи подлабока видливост во нивниот продолжен синџир на снабдување. Завршиле со решение од Евестрим.

Во разговор со главниот директор за податоци на Everstream, извршниот директор му рекол на овој писател дека компанијата користи вештачка интелигенција (AI) и Big Data за да го реши овој проблем од n-ниво. Компанијата имаше пристап до огромни количини трговски податоци, на пример. Но, јас бев скептичен. Не е доволно да се има податоци; ви требаат вистинските податоци! Можев да разберам како трговските податоци ќе му овозможат на решението да открие потенцијални добавувачи во проширениот синџир на снабдување, но не и како решението би знаело дека фабриката на добавувачот во Ксиан Кина – наспроти Тијанџин – е изворот за компонентата што на крајот заврши во производ. Во една статија, го изразив мојот скептицизам и реков дека верувам дека користењето вештачка интелигенција за да се реши овој проблем ќе доведе до огромен број лажни позитиви.

Г-дин Нелсон објасни дека и тој е скептичен. „Нема да се преправам дека разбирам точно како функционира. Но, како скептик, ја тестирав валидноста“. Пред да се обврзе да прави бизнис со Everstream, BD побара од Everstream да го мапира синџирот на снабдување за една производна линија. „Тие се вратија по три дена и рекоа „го имаме мапирањето за тебе“. И реков: „Не можеш. Невозможно е! Работиме на ова четири години. Не можеме да ги добиеме податоците. Но, можевме да се вратиме кај секој добавувач и да потврдиме дека ова (мапирањето од Еверстрим) е точно“. Г-дин Нелсон брзо заклучи дека Everstream е барем 90% точен. И, со толку тежок проблем, тоа е „извонредно“. Оттогаш, BD постигна многу високо ниво на точност, точност значително над 90%, за синџирите на снабдување со производи што ги мапираа. Тоа е многукратно поголема точност од она што го постигнаа со нивното старо решение.

Со другиот снабдувач за управување со ризик, тие поминаа четири години обидувајќи се да го мапираат нивниот продолжен синџир на снабдување. Потрошија многу пари. А сепак BD никогаш не стигна до нивото на точност со кое тие беа удобно. Понатаму, еден ден откако BD мапираше продолжен синџир на снабдување, работите ќе почнат да се менуваат, а картата на ризик ќе стануваше се помалку точна.

Методологијата на другиот добавувач на софтвер за управување со ризик беше заснована на анкети. Тие би отишле кај производителот од Ниво 1 и ќе побарале од нив да ги идентификуваат добавувачите од Ниво 2 за деловите што влегуваат во одредена компонента. И тогаш BD ќе отиде кај добавувачите на ниво 2 и ќе побара од нив да ги идентификуваат нивните добавувачи од Ниво 1 (кои ќе бидат добавувачи на ниво 3 на BD). И ова ќе продолжи додека не се мапира синџирот на снабдување со производи. Но, колку подалеку одеше синџирот на снабдување BD, толку помалку стимулативните добавувачи мораа да учествуваат во овие вежби.

Иако мапирањето на Everstream може да се направи многу побрзо отколку со наследниот процес, со стотици илјади добавувачи од n-ниво, Becton Dickinson мораше да даде приоритет на синџирите на снабдување со производи што ќе ги мапира. Тие имаат приоритетно мапирање на 94 синџири на снабдување кои се критични бидејќи дефект на тие синџири на снабдување може да доведе до страдање, па дури и смрт, за пациентите.

Придобивките од видливоста на базата на снабдување од крај до крај

BD ја користи видливоста на неколку начини. Прво, со тоа што ќе видат проблем пред нивните конкуренти, тие можат побрзо да реагираат на проблеми, да купат однапред и да добијат поголема понуда на клучни компоненти кои најверојатно ќе бидат дефицитарни. Накратко, тие имаат предност во агилноста во однос на нивните конкуренти.

Второ, решението за видливост се користи за подобрување на еластичноста на синџирот на снабдување. Ако има само еден снабдувач во светот кој обезбедува критична компонента, „дали ми треба двоен извор? Дали треба да го реструктуирам мојот договор со нив? Дали ми треба повеќе инвентар? Сите тие различни варијабли ни помагаат да го намалиме ризикот во производната линија“. Г-дин Нелсон продолжи да објасни дека постојат многу различни сценарија за издржливост што може да се извршат со Everstream. Може да прашате, што ако има земјотрес во Јужна Кореја? „Можете да видите дека имате четири добавувачи кои би можеле да бидат загрижувачки. Можете да ги мапирате вашите производни линии со притискање на копче за да кажете, во ред, тие добавувачи придонесуваат за пет BD производи.

Трето, алатката може да ја подобри нивната финансиска прогноза. Алатката може да им каже колкав дел од нивниот приход е загрозен ако има неуспех во одреден момент од проширениот синџир на снабдување.

Конечно, алатката е алатка за продажба. Тие им ги покажуваат на болниците нивните способности околу управувањето со ризикот од синџирот на снабдување и им помагаат на потенцијалните клиенти да увидат дека ризиците поврзани со работата со BD се помали отколку кај конкурентите на BD.

Технологијата не е доволна

Во синџирот на снабдување BD, тимот за набавки е тој што игра клучна улога за управување со ризик. Менаџерите за набавки треба да се фокусираат на повеќе од само заштеда на пари. Нивните менаџери имаат задача да ја подобрат вкупната вредност. А вкупната вредност ги вклучува димензиите на квалитетот, поттикнувачките иновации во базата на снабдување и ризикот.

За да го постигне ова, BD ја насочува својата стратегија за набавки од исклучиво фокус на категорија - менаџери на категории кои покриваат смоли или пакување, на пример - кон поширок фокус што опфаќа линија на производи. Менаџерите за набавки треба да ги разберат сите компоненти што го сочинуваат производот и компонентите од n-ниво што би можеле да додадат ризик. „Сакаме тие да управуваат со категорија, но и да имаат поглед на производот“, објасни г-дин Нелсон. „Треба да го разгледаат целиот производ и ги имаат оптимизирани сите елементи во тој производ“.

Додека многу организации за набавки сè уште се „старо училиште, ние агресивно се насочивме кон пошироката слика“ каде од менаџерите се бара да размислат како нивните активности влијаат на пациентот. „Вратете му го на пациентот. Направете го тоа секој пат.

„Мислам дека придобивката овде, и постојано разговарам со нашите врсници“, се појавува во бројките на нашиот промет. „Нашиот промет од набавки е 4%. Тоа е феноменално! Нашите врсници работат со 12, 18, па дури и 28% промет. „Бидејќи го сменивме она што тие го прават и како го прават тоа, тоа е многу повозбудлива и поисплатлива улога“.