Деловни приказни низ несигурност: спојувања и превземања

Индустријата за игри е преполна со веста дека Мајкрософт ќе ја купи „моќната куќа“ Activision Blizzard Inc. за кул 70 милијарди долари. WSJ пишува дека спојувањето ќе се обиде да ја „размрда индустријата за игри со проширување на библиотеката на блокбастер видеоигри на софтверскиот гигант и зајакнување на нејзините напори да ги привлече потрошувачите на услугата за игри во облак“.

Колку пати сте ја слушнале оваа приказна? Компанијата X ја презема компанијата Y за мегадолари. Ова спојување е подготвено да биде… едно од најамбициозните… најпрофитабилните… да ја трансформира Z индустријата. Со суперлативи користени во приказните за спојувања и превземања, ние сме намамени да го замислиме импресивното влијание што ново комбинираната компанија ветува дека ќе го има - било да е тоа менување на пејзажот за потрошувачите насекаде или станување доминантен играч. Добивката ќе биде опаѓање на вилицата. 

Како ќе заврши приказната? 

Слична на надежната приказна за спојувања и превземања е приказната за неуспешните спојувања. „Многу очекуваното“ влијание на компанијата XY никогаш не се остварува. Зголемениот досег на пазарот и проширените способности никогаш не беа реализирани, што ги разочара и инвеститорите и вработените. Спојувањето не успеа поради…

Иако причините се менуваат од договор до договор, често клучна компонента е како се постапувало со спојувањето на културите на двете компании. 

Во повеќето од раните извештаи за спојувања и превземања, експертите сметаат дека е добра зделка доколку се усогласат финансиите, профитабилноста и можностите на двете компании. Но, почесто отколку не, културата на компанијата се занемарува или потценува како критична состојка. 

Размислете за случајот со најголемото спојување на сите времиња: AOL и Time Warner. Кога беше објавено, луѓето го нарекоа историски договор што ќе ги револуционизира медиумите и самиот интернет. Но, денес договорот од 350 милијарди долари е познат како историски пропуст. Спојувањето на културите на две компании, на врвот на циклусот на согорување со точки, се покажа дека ги намалува можностите двете компании да станат едно.  

„Лекцијата е да се однесуваме кон културата на компанијата како што би ја третирале технолошката проценка, финансиската проценка, сметката и задоволството на клиентите, правните договори итн., Вклучете ја во вашата длабинска анализа“, вели Мајк Симонс, извршен директор на andros, здравствена технолошка компанија која неодамна се здоби со друг здравствен бизнис, Glenridge Health, за да ги зголеми своите способности. Симонс, исто така, ја истакна важноста на директната комуникација. „Од самиот почеток бевме јасни. Го купивме Гленриџ. Нашата култура ќе се имплементира овде“.

Тесна наспроти лабава култура

Во една неодамнешна студија објавена во Harvard Business Review, истражувачите открија дека лабавите наспроти тесните култури на компаниите имаат големо влијание врз успехот на спојувањата. Лабавите компаниски култури често ја ценат креативноста и иновативноста, додека тесните култури ја ценат хиерархијата и ефикасноста. Истражувачите „откриле дека спојувањата со поизразени тесно-лабави поделби имале полошо генерално. Во просек, компаниите што преземаа при спојувања со цврсти разлики забележаа намалување на нивниот принос на средства за 0.6 процентни поени три години по спојувањето, или 200 милиони долари нето приход годишно.

Раскажувањето приказни како создавање смисла 

Без разлика дали спојувањето и преземањето вклучува здружување на тесна и лабава компанија, секое спојување ќе донесе несигурност кај нејзините вработени. За време на преземањата и спојувањата, луѓето имаат вродена тенденција да си кажуваат приказни себеси (и на луѓето околу нив). Раскажувањето приказни е чин што создава смисла. Во време на неизвесност, најпотребни ни се приказни. 

„Приказните ни помагаат да израмниме некои од одлуките што сме ги донеле и да создадеме нешто што е значајно и разумно од хаосот на нашите животи“, вели Ден МекАдамс, професор по психологија на Универзитетот Нортвестерн. 

Подигнување на свеста за културата преку приказни

Пред многу години, поранешна клиентка од Бразил, која пораснала во германско семејство и германска заедница, немала свест за сопствената уникатна култура додека не се преселила во друга провинција за нова менаџерска улога. Во оваа компанија, таа беше запрепастена од навидум непочитување и невешт навики на нејзиниот тим: состаноците започнуваа доцна и секогаш беа преплавени со лични приказни од викендот или споделување мислења за најновиот филм. 

Но, она што таа го виде како неефикасност што треба да се коригира беше навистина културна вредност за заедницата и градењето тим. Кога се обиде да ги спроведе правилата за кои сметаше дека се здрав разум, нејзиниот тим ја сметаше за напната и нељубезна. Подоцна, таа сфати дека не била ефективниот менаџер што сака да биде бидејќи не била свесна за сопствените културни разлики или културните норми во нејзината нова компанија. 

„Приказните ја пренесуваат културата, историјата и вредностите што ги обединуваат луѓето...приказните што ги имаме заеднички се важен дел од врските што ги поврзуваат“, пишуваат Ванеса Борис и психологот Лани Петерсон, психолог во Харвард Бизнис. Настаните и состаноците на компанијата на кои се споделуваат приказни создаваат можности за градење тим и разбирање меѓу културите на компанијата. Во организациите и бизнисот, Борис и Петерсон продолжуваат: „приказните што ги раскажуваат нивните лидери помагаат да се зацврстат односите на начин на кој фактичките изјави заглавени во точки или бројки не го прават тоа“.  

Создавањето простори за раскажување приказни може да помогне да се подигне свеста на менаџерите и на вработените за културните разлики помеѓу компаниите кои се спојуваат. Борис и Петерсон објаснуваат: Приказните „изградуваат блискост и доверба и му дозволуваат на слушателот да влезе во приказната таму каде што се наоѓа, што го прави поотворен за учење“. Да се ​​биде отворен за учење за овие различни култури на компаниите е еден од првите чекори неопходни за справување со влијанието на теренот од спојување или преземање. 

Понатаму, приказните можат да им помогнат на тимовите да се соочат со предизвиците и промените што доаѓаат за време на спојување или преземање. Истражувањето покажа дека приказните, особено надежните приказни кои содржат детална борба и превирања, им помагаат на луѓето да имаат надеж за време и да стекнат мудрост од предизвикувачки настани.  

Какви приказни се раскажуваат во вашата организација?

За време на спојувањата и преземањата, приказните што се кажуваат се важни. „Се обидовме да ги натераме средните менаџери да ја раскажат приказната за стекнувањето и визијата на поголемата компанија на нивните сопствени тимови“, вели извршниот директор на andros, Мајк Симонс. „Ова е тешко да се направи правилно и на крајот можевме подобро да ја завршиме работата со тоа што повеќе намерно ќе им помогнеме да научат да ја раскажуваат приказната со свои зборови. ” 

Иако стекнувањето и вклучувањето на дојдовните вработени на крајот беше успешно, Симонс верува дека транзицијата можеше да биде помазна и побрза доколку подобро ги опреми своите средни менаџери на овој начин.

Со или без насока, вработените и менаџерите ќе ги пополнат празнините и ќе одговараат на нивните прашања со приказни. Како ќе ги поттикнете вашите вработени и менаџери да ја раскажат приказната за промените?