Четири иницијативи кои го променија планот за летови на Јунајтед ерлајнс

United Airlines има долга историја како една од најголемите американски авиокомпании. Тие беа вклучени во некои големи трансакции, вклучително и купување на единицата на Пан Ам во Пацификот во 1985 година и подоцна спојување со Континентал ерлајнс во 2010 година. авиокомпанија во авиокомпанија наречена Тед. Многумина тогаш се пошегуваа дека „Тед е крајот на Јунајтед“. Еден извршен директор беше отпуштен поради летање со летови кои се сметаа за поткуп на претседателот на пристанишната управа на Њујорк. Во текот на нивната долга историја, тие исто така се сметаа дека имаат жестоки односи со нивните вработени претставени од синдикатите.

Во текот на последните неколку години, под водство на Скот Кирби, компанијата се пресели во многу попозитивна позиција. Компанијата сè уште се соочува со некои значајни предизвици поради мрежата на рути која има поголем конкурентен притисок од нивните главни конкуренти. Но, четирите клучни промени под раководството на Кирби го исправија бродот што претходно тапкаше во морето:

Силен фокус на единечните трошоци

Големите светски авиокомпании како Јунајтед имаат тенденција да се фокусираат речиси исклучиво на приходите. Тие имаат сложени организации насочени кон привлекување и задржување на деловни клиенти со повисоки плати. Ова ги информира како да ги дизајнираат нивните мрежи на рути, да ги конфигурираат седиштата во нивните авиони и како се поставени нивните бројачи за билети на аеродромот. Овие напори честопати се успешни во исполнувањето на целта за приходи, но по цена на додавање значителен трошок за нивните организации.

Во нивното објавување на заработката од третиот квартал од 2021 година, Јунајтед се фокусираше повеќе на трошоците од кој било од нивните светски конкуренти. Компанијата конкретно изјави дека очекуваат „2022 Casm-ex (Единечни трошоци без трошоци за гориво) да бидат под Casm-ex во 2019 година“. Овој фокус на трошоците ги раздвојува на многу важен начин - тие препознаваат дека клиентите сакаат ниски цени и ако не можат профитабилно да ги услужат тие клиенти, нивниот бизнис е во неволја. Ова не им го одзема фокусот на деловните клиенти со повисоки плати, но на тоа патување им треба подолго време за да се вратат и одредени аспекти од тоа патување можеби нема да се вратат многу години.

Изградба на точки на сила

Големите авиокомпании управуваат со големи поврзувачки центри. Сметајте ги Атланта, Далас, Чикаго како најдобри примери. Распоредот зад овие центри еволуираше на различни начини. Во одреден момент, авиокомпаниите се закажуваат во „бранови“, што значи дека нема конкретни временски прозорци во кои авионите пристигнуваат и заминуваат. Теоријата беше дека со толку многу летови ќе се случат природни врски. Скот Кирби го промени ова кога беше во Америка и ги „пребанкарираше“ нивните најголеми центри. Во Јунајтед, Кирби го следеше истиот пристап додека исто така изгради услуга во нивните најголеми центри.

Ова се покажа како многу позитивно за авиокомпанијата. Размислете за пазарот од Денвер до Лос Анџелес. Многу луѓе летаат помеѓу овие два града, а секој од United, Southwest и Frontier ја служат рутата со редовна фреквенција. На „локалниот“ пазар помеѓу Денвер и Лос Анџелес, Јунајтед е принуден од пазарот да одговара на цените поставени од евтините превозници. Со додавање на услуга во повеќе градови од Денвер, Јунајтед може да го замени локален патник со пониска плата од Денвер-ЛА со поскапо платен патник од Калиспел, МТ до Лос Анџелес. Всушност, тие ја намалија својата изложеност на ниски цени на превозниците со полнење на нивните авиони со клиенти со повисоки плати од повеќе градови за поврзување.

Подобрете ја ефикасноста со мерење нагоре

При дизајнирање на поврзувачки центар, големите авиокомпании често користат различни авиони. Најголемите авиони кои летаат на маршрутите „багажник“ со најголема побарувачка и помалите авиони овозможуваат добра фреквенција помеѓу центарот и помалите градови. Овие помали авиони вообичаено ги управуваат други компании во договор со големата авиокомпанија. Клиентот купува Delta Airlines, но се качува во авион обоен како „Delta Connection“ и тој авион го лета Republic Airlines.

Малите регионални авиони имаат помали трошоци за патување од поголемите авиони, но значително повисоки трошоци по седиште. Тоа е затоа што немаат многу места. Билетите на клиентите се ценат по седиште, па ако цената на седиштето е повисока од цената на билетот, авиокомпанијата ќе изгуби пари на тој клиент. Јунајтед го реши ова со давање голема нарачка за нови авиони кои ќе заменат многу регионални млазни авиони со поголеми, поекономични Боинг 737 и Ербас А320. Оваа стратегија ќе им помогне да ги исполнат своите агресивни цели за единечни трошоци, но исто така ќе влијае на нивото на фреквенција што можат да ја понудат помеѓу нивните центри и најмалите градови. Сепак, го придвижува Јунајтед по патека што не ја следат светските конкуренти со слични стратегии за приходи, и на тој начин ги издвојува како покреативни и иновативни.

Дајте им на луѓето причина да веруваат во иднината

Пандемијата ја принуди авионската индустрија да гледа навнатре и да се фокусира на краткорочна ликвидност и опстанок. Кога побарувачката опадна со пандемијата, авиокомпаниите беа принудени да се соочат со проблеми со возниот парк, вработените и клиентите на нови начини. За првата година или две од пандемијата, никој не можеше да ја обвини индустријата што се фокусира повеќе на краткорочно отколку на долгорочно.

Вработените, инвеститорите и клиентите сакаат компании кои размислуваат и за иднината. Додека се фокусираше на трошоците и купувајќи поекономични авиони, Јунајтед се обврза да купи суперсонични авиони од компанијата наречена Бум и исто така направи нарачка за помали електрични авиони за замена на повеќе регионални авиони со одржлива опција. Никој не мисли дека тие фундаментално ќе го променат Јунајтед во скоро време, но во обидот да се создаде култура на надеж и верување во иднината, овие договори се многу ефикасни. Ова укажува на лидерство кое може да се фокусира на сегашноста, но да внимава на иднината и на она што се менува, а ова е веројатно најзначајната промена во планот за летот на Јунајтед.

Јунајтед се уште има проблеми и не е тотално надвор од шумата. Враќањето на меѓународните патувања на долги релации е бавно и тоа влијае на нив на значајни начини. Тие презедоа агресивен пристап кон мандатите за вакцини на вработените и сега варијантата Омикрон се чини дека ги разбива тие вакцини и предизвикува недостиг на персонал. Нивните центри не се толку добро заштитени како оние на Американ и Делта. Сепак, постои чувство на оптимизам и доверба во нивната комуникација денес што е освежувачко и охрабрувачко. Структурните промени што ги прават во нивната флота, структурата на центарот и структурата на трошоците ќе помогнат да се обезбеди нивната важност и важност додека индустријата продолжува да се развива.