Како виталните фарми ја избегнуваат големата оставка додека прифаќаат далечинска работа и градат различност

Работниците доброволно поднесуваат отказ од своите работни места во рекорден број во она што се нарекува Големата оставка. Всушност, повеќе од 11 милиони работници ги напуштиле своите работни места помеѓу април и јуни 2021 година, според американското Министерство за труд. Многу компании ја бараат движечката сила зад овој економски тренд. Има огромен број теории, но се чини дека едно од најверодостојните објаснувања е дека луѓето ги преиспитуваат своите приоритети откако речиси две години се справуваат со пандемијата COVID-19. 

За подобро разбирање на трендот и следење на претходниот разговор за бизнис фокусиран на засегнатите страни, разговарав со Расел Диез-Кансеко, претседател и извршен директор на Vital Farms, компанија за етичка храна со седиште во Остин, Тексас. Како сертифицирана корпорација Б од 2015 година, Витал Фармс ја балансира целта со профитот преку посветеност на нејзините засегнати страни, кои ги вклучуваат нејзините вработени, мрежата на семејни фармери, добавувачи, клиенти, потрошувачи, заедници, животна средина и нејзините акционери.  

Тој нагласува дека е важно да се прифати културата на прво место на луѓето и како таа стратегија може да им помогне на другите компании да создадат силни врски со своите работници. „Тешко е да се изгради култура со високи перформанси доколку на луѓето не им се задоволуваат најосновните потреби“, вели Диез-Кансеко. Слушањето на потребите на вработените и следењето на правењето промени за да одговараат на тие потреби и помогна на компанијата да се развива во текот на пандемијата.

Во нашиот разговор како дел од моето истражување за бизнис водени од цел, Диез-Кансеко разговара за прифаќање на работа од далечина и барање начини за поврзување со искуството, продолжување со негување силни врски со мрежата на Витал Фармс од преку 250 семејни фармери и зголемување на нивната разновидност, правичност и напори за вклучување. 

Кристофер Маркиз: Како Vital Farms прво реагираше на COVID-19 и ги приспособи своите практики како компанија?

Расел Диез-Кансеко: Почнавме како и сите во март 2020 година, само обидувајќи се да го направиме најдоброто што можеме со ограничените информации што некој ги имаше во тоа време. И откако работевме на далечина неколку месеци, сфативме дека многу луѓе навистина уживаат, вклучително и јас. 

Така, почнавме да ги прашуваме сите што претпочитаат. Ние никогаш не влегуваме во конференциска сала како висок лидерски тим и ги донесуваме овие одлуки во име на нашите членови на екипажот; ги прашуваме што сакаат. Околу 90% од нашите вработени рекоа дека сакаат флексибилност - слобода да изберат дали можат да дојдат во канцеларија. И додека ја носевме оваа одлука - дали треба трајно да се оддалечиме од канцелариски амбиент - разговаравме со други компании кои имаа искуство да работат од далечина. Она што постојано го слушав беше дека не можете да помислите дека работата на далечина е проблем што треба да се минимизира додека чекате да се вратите на „вистинскиот“ начин на работа. Мора целосно да го прифатите.

Кога го слушнав овој фидбек, неколку работи ми станаа болно очигледни. Прво, додека не се обврзевме да работиме од далечина, целото искуство ќе се чувствува како одвлекување додека чекаме да се вратиме во канцеларијата. Второ, сè додека сè уште буџетиравме врз основа на начинот на кој светот користат да работиме, би направиле недоволни инвестиции за поврзување на оддалечените луѓе.

И иако сфативме дека можеме да заштедиме пари на недвижен имот, советот што го добив од оние со искуство со далечна култура беше да не ги мислат тие заштеди како пари што треба да се спуштат до крај. Тој буџет сега треба да биде вашиот буџет за патување и поврзување. Во суштина, не правете избор да работите на далечина за парите. Направете го тоа за луѓето и направете го да функционира најдобро што можете.

Така, околу почетокот на 2021 година, решивме дека повеќе нема да имаме зграда на седиштето. Работата од далечина би ја прифатиле како наш „вечен план“. И интересен феномен се случи откако работевте на далечина три месеци. Сфативме дека можеме да вработиме луѓе од каде било во земјата. Ова стана прекрасна можност затоа што сега привлекуваме одлични луѓе кои вообичаено не би ги запознале. Всушност, ако ја погледнете статистиката, околу 65% од нашата екипа беше со седиште во Остин, Тексас, во март 2020 година. Но, денес, само 33% се со седиште во Остин. Значи, се обврзавме и работиме навистина напорно за да ги задоволиме потребите на сите. 

Маркиз: Можете ли да зборувате повеќе за тоа како различните тимови работат на поврзување? Дали има простор во кој навистина можат да одат вашите вработени или дали изнајмувате простор по потреба?  

Диез-Кансеко: Кога изјавивме дека нема да се вратиме во канцеларијата како место за седење на маса, создадовме комисија од целата компанија за повторно да ја замислиме нашата канцеларија како заеднички работен простор, простор за собирање и простор за славење. Бидејќи сè уште има креативни, соработка, обука и потреби за поврзување лично и сакавме целосно да го поддржиме тоа. 

Во моментов ја реконструираме нашата канцеларија во Остин за да биде заеднички работен простор. Имаме и малку анекс простор што им дозволуваме на луѓето да го резервираат. Но, во духот на тоа што не сакаме да ги ставиме во џеб заштедите на недвижен имот, ние обично изнајмуваме конференциски сали, хотелски соби или сали за состаноци. Ги користиме нашите ресурси паметно, но ако треба да се собереме, ќе се здружиме. И кога ќе се обврзете од горе до долу, од десно кон лево, да работите од далечина како единствен начин на кој ќе работите, тогаш можете да го примените нашиот начин на размислување за континуирано подобрување за решавање на проблемите поврзани со работењето од далечина.

Еве еден пример: Бев на конференција минатата есен и друг извршен директор сподели некои практики што ги усвоиле за лично да соработуваат. Тој сподели многу едноставна идеја што ја сакав - и со која почнавме да експериментираме. Тој рече дека кога сте во конференциска сала и сите се заедно лично, но едно лице е оддалечено, дека искуството на оддалеченото лице е сосема различно. Гледаат како сите разговараат еден со друг. Тие се на крајот од конференциската маса само гледајќи ја собата со луѓе како се ангажираат. Тој рече дека еден начин да се направи попристапно е сите во конференциската сала да учествуваат на онлајн состанокот од свој лаптоп додека се околу конференциската маса наместо да го користат големиот екран на ѕидот. На тој начин можете да разговарате со личноста спроти вас и личноста која е на далечина може да го види вашето лице како да сте на повик од Зум. Тоа беше брилијантна идеја, и затоа ние постојано го ископуваме светот за грутки како оваа за да го зајакнеме начинот на кој практикуваме далечна култура.

Маркиз: Кои се трите повратни информации што би ги дале на другите извршни директори во однос на работењето на далечинскиот управувач?

Диез-Кансеко: Број еден се враќа на нашиот модел на засегнати страни. Мора да почнете да размислувате за своите луѓе, а не само за тоа како можете да ги натерате да бидат продуктивни. Откако ќе почнете да размислувате за луѓето како луѓе, можете да почнете да ги поставувате вистинските прашања за нивните надежи и соништа, нивните желби и потреби и нивните вистински ограничувања. Затоа што навистина, тешко е да се изгради култура со високи перформанси ако луѓето не ги исполнуваат нивните најосновни потреби. 

Второ, ако сакате да ја направите работата на далечина, мора да ја прифатите. Не можете да го замислите како нешто низ кое ќе седнеме додека не се вратиме во канцеларијата; треба целосно да се посветите. Ова ќе информира колку време треба да потрошите за инвестирање во креативни решенија и размислување за буџетирање. Имаме лице во нашиот тим кое веројатно поминува една третина до половина од своето време само размислувајќи за далечинско поврзување, планирање настани и наоѓање продавачи кои можат да прават работи како што се предавање на час за готвење. Се обидуваме да ги преземеме сите работи што ги сакаме за да бидеме заедно и да најдеме начин некако да донесеме малку од тоа искуство на нашите луѓе кои живеат низ целата земја. Сè уште учиме, но мислам дека работи навистина добро.

Последно, не размислувајте за работа на далечина како начин да заштедите пари. Започнете со разговор со вашите луѓе бидејќи на крајот тоа треба да дојде од место каде што се грижите за засегнатите страни. Ако не е, тогаш ќе ги оптимизирате погрешните работи. 

Маркиз: Ајде да го префрлиме нашиот фокус. Претходно зборувавме за вашата работа со семејните фарми кои се ваши добавувачи. Би сакал да слушнам што сте направиле во текот на COVID-19 за да ги подобрите овие односи. 

Диез-Кансеко: Бевме многу намерни да инвестираме време, пари и енергија за да бидеме навистина одлични партнери со нашите добавувачи. И тоа не мора да значи дека ќе им платите повеќе од другиот. Тоа значи посветеност на одржливи резултати за нашите засегнати страни. Фокусирани сме да помогнеме да се осигураме дека тие се економски одржливи. Па, како изгледа тоа? Па, имаме околу 25 луѓе кои ја поддржуваат нашата мрежа од преку 250 семејни фарми, што е сооднос еден спрема 10. И овие 25 луѓе имаат безброј работни места, од кои едната е да изградат однос на взаемна одговорност со нивните земјоделци. 

Одделно, сакаме да се увериме дека она што се случува на фармата ги исполнува или надминува стандардите на нашиот бренд секој ден. Но, сè започнува со основата на врската што ја имаме со нив. Затоа што ако сè што правевме беше да се појавуваме секој ден и да се обидеме да ги фатиме нашите фармери како прават нешто погрешно, или да се чувствуваме како секогаш да им даваме корекција на списокот со грешки, тогаш навистина е тешко да се изгради однос заснован на доверба. Примарната улога на тие 25 луѓе е да ги поддржат да бидат успешни, да бидат искрени и да создаваат пријателства, сето тоа пред да одлучат дека сакаат да работат со нас.

Се сеќавам дека читав за Универзитетот Мекдоналдс и како тие нудат обука. Нивните работници одат на обука пред да станат сопственик на франшиза. И така и ние нудиме обука на нашите потенцијални фармери пред да се пријават. Многу од нив претходно не биле живинари и сакаме тие да знаат точно во што се впуштаат.

Маркиз: Какво е нивното потекло ако веќе не се одгледувачи на живина?

Диез-Кансеко: Тие се други видови земјоделци. И можеби тие се столбовите на нивната заедница со посветеност да ги прават работите на вистински начин. Можеби го имаат вистинското парче земја во вистинскиот дел од земјата. И сега тие сакаат да ги консолидираат и рефокусираат нивните земјоделски специјалитети на живина и да работат со нас. 

Значи, разговараме и нудиме поддршка во текот на таа врска. Како, „Еј, ако сте љубопитни, тогаш ајде да ве научиме повеќе за да бидете сигурни дека знаете во што се впуштате“. На пример, еден од нашите фармери можеби ќе сака да изгради нова штала за да ги исполни спецификациите на нашата компанија, а тие никогаш порано не успеале да управуваат со таков градежен проект. Тогаш ќе имаме некој да излезе да ги држи за рака додека работат со продавачите и така натаму. Ќе понудиме дополнително посебно внимание кога нивното прво јато птици ќе пристигне бидејќи ги знаеме предизвиците кои се вклучени. Најмногу се работи за тоа како можеме да им помогнеме и да им помогнеме да одговорат на нивните прашања. Во светот на франшизата мислам дека тоа се нарекува менаџер за деловен успех - некој што доаѓа и вели „Еве што прават некои други фарми и гледаат резултати“.

Одделно, имаме многу ревизии. Но, ние конкретно користиме трета страна за ревизија. Ова го намалува притисокот од односот помеѓу лицето кое се појавува секоја недела и фармерот. Сега овие двајца едноставно можат да работат заедно за да ја поминат ревизијата, наместо да се чувствуваат како пријатели 29 дена, а наеднаш на 30-тиот ден тие се непријатели.

Не можам да ветам дека 24 часа на ден, седум дена во неделата, точно знам што се случува. Така, најдобриот начин да се увериме дека сè работи онака како што велиме дека е, од ден на ден, е преку градење на вид на односи засновани на доверба, сопственост и ангажман помеѓу нас и земјоделецот. Така ќе бидеме успешни.

Маркиз: Следно, би сакал да слушнам повеќе за фокусот DEI (различност, капитал и вклучување) на вашата компанија. Зошто мислите дека е важно и какви ефекти имаа тие? 

Диез-Кансеко: Она што го слушнав јасно и гласно кога зборувам за DEI е дека тоа е патување и дека никогаш не сте готови. Значи, нема да ви кажам дека усовршивме нешто од ова.

Кога станав извршен директор, сè уште не бевме јавно претпријатие. Одборот првенствено беше составен од приватни инвеститори. Имавме неколку круга на приватни инвестиции низ годините, и обично кога инвестираш, имаш право на место во управниот одбор. Значи, имавме прилично хомогена табла од бели мажи, приватен капитал, ризичен капитал, добронамерни инвеститори. И нивната област на експертиза беше постојано преземање финансиски договори. 

Така, реков: „Ова е првпат да бидам извршен директор, но мислам дека ни треба различност во нашиот одбор“. Знаев дека ова ќе има придобивки во смисла на внесување на повеќе разновидност на размислување, искуство и експертиза. На пример, сакав некој што знае брендирање затоа што сме во брендирана компанија за широка потрошувачка. Но, никој од нашиот одбор не беше експерт за бренд. Така знаев дека ни треба маркетинг лидер во нашиот одбор. 

Една стара поговорка со која пораснав во бизнисот со храна беше дека сакате вашите луѓе да го одразуваат вашиот потрошувач, бидејќи навистина е лесно да не се поврзете со потребите на потрошувачите ако не можете да го разберете нивниот свет. Па, како изгледа тоа? Според моето искуство, мнозинството луѓе кои купуваат храна во оваа земја на мало се жени, така што веројатно ни требаа повеќе жени во нашиот одбор и во нашиот лидерски тим. Потоа можете да го играте тој процес на размислување низ многу елементи на различност. 

Одборот многу ги поддржа овие промени. Некои од нашите членови на одборот дури рекоа дека би биле подготвени да го ослободат своето место во одборот ако ја најдеме вистинската личност. И така, ангажиравме една од големите фирми за регрутирање да не советува. Тие имаат алатка наречена матрица на табла каде што ги идентификувате сите членови на одборот и зборувате за сите работи што ги носат во Витал Фармс. Потоа ги идентификувате празнините и барате да ги пополните празнините. Тоа создаде вид на листа на луѓе за кои можеби бараме. И во текот на последните две години ја изградивме таблата од нашите соништа - табла што, верувам, е две третини разновидна според расната етничка ориентација и пол. Тоа е неверојатна табла која има високи перформанси; тоа е спротивно на таблата со гумени марки. А прашањата, охрабрувањето и размислувањето се многу побогати поради тоа.

Маркиз: Што е со остатокот од компанијата? 

Диез-Кансеко: Што е таа стара изрека? Ако сакате да одите брзо, одете сами. Но, ако сакате да одите далеку, одете заедно. Имав една брза работа што можев да направам бидејќи беше повеќе во моја контрола. Би можел да донесам нови луѓе во мојот висок лидерски тим. Можев да се обидам да го пополнам врвот на инката со различност. 

Пред повеќе од една година мојот висок лидерски тим имаше една жена на него, а останатите бевме бели мажи (јас сум Хиспанец, но исто така сум бел). Денес, ние сме родово балансиран лидерски тим. Намерно ја наполнив инката и се покажа дека е многу возможно да има сениорски тим кој е родово балансиран. Низ остатокот од организацијата, се одвива побавно.

Но, ние се обврзавме да инвестираме внатрешно во DEI, вградувајќи ги овие теми во начинот на кој работиме. Го повикавме Националниот совет за различности, кој не советуваше како да ја прифатиме различноста како организација. Следно, ангажиравме менаџер на DEI, што во ретроспектива требаше да го направиме години порано. Но, подобро доцна отколку никогаш.

Ни требаше некој кој ќе внесе многу енергија на оваа иницијатива и ќе не бара одговорни внатрешно за да го постигнеме напредокот што сакавме да го постигнеме. Постојат документирани цели кои го водат опсегот од културен комитет кој ја подобрува припадноста преку славење на многу уникатни разлики меѓу нашата екипа и формирање поблиски врски, како и велнес комитет кој ја надгледува корпоративната програма за здравје фокусирана на ментална, физичка, финансиска и професионална здравје. Сето тоа се појавува во духот на „прошетка пред да трчаш“ или „направено е подобро отколку совршено“. Имаме многу повеќе да направиме во годините што претстојат додека го продолжуваме ова патување.