Дали Патагонија е крајната игра за профит во светот на климатските промени?

Многу брендови ги усогласуваат профитите со целта, но одлуката на Патагонија во септември да го претвори својот профитен бизнис во бизнис според кој целиот профит тече во борбата против климатските промени е најкомплексниот потег досега на една компанија со седиште во САД во областа на одржливиот капитализмот. Дали е тоа модел што ќе го следат другите компании во иднина?

За фирмата основана од семејството, тоа на некој начин е природна еволуција. Патагонија долго време е на авангардата на одговорните деловни практики. Уште во 1985 година, Патагонија распореди дел од својот профит во животната средина, преку „Данок на земјата".

Тоа е далеку од единствениот добро познат американски бренд кој е структуриран на начин што дозволува профитот да се донира во добротворни цели. Сопственик на Newуман, брендот за храна основан од холивудската икона Пол Њуман, е можеби најпознатиот. Од 1982 година, Newman's Own дава 100% од профитот во добротворни цели, што сега изнесува вкупно половина милијарда долари во придонеси. Но, тој бизнис, со чиста непрофитна структура, беше повеќе модел на „првата генерација“ за одржлив бизнис, вели Тенси Вилан, основачки директор на Центарот за одржлив бизнис на NYU Стерн. „Моделот Патагонија е малку пософистициран“. 

Бизнис модел веќе во Европа

Сепак, додека Патагонија беше на насловните страници во САД како нов брак на капитализмот и добротворноста, слични корпоративни структури веќе се користат со неколку големи европски компании контролирани од семејството, од Карлсберг до Икеа и Ново Нордиск. „Ништо ново во овој модел“, рече Мортен Бенедсен, професор по семејно претпријатие во INSEAD и академски директор на Вендел Меѓународниот центар за семејни претпријатија.

Дури и во САД, еден од најпознатите малопродажни брендови, долго време има акционер број 1 посветен на добротворни цели и дизајниран од основачот на семејството: Hershey's.

"Тоа е модел кој е привлечен за семејните фирми кои не сакаат да продолжат како класични семејни фирми и сакаат долгорочна стабилност и зголемена професионализација што доаѓа со основата на претпријатијата“, рече Бенедсен. Често е многу привлечно и од перспектива на корпоративниот данок, што е забележано и кај бизнис моделите на Икеа и Патагонија. „Тоа е уште еден двигател на ова“, рече тој.

Сто проценти од профитот на Патагонија сега е посветен на нејзиниот нов непрофитен Holdfast Collective - кој ги поседува сите акции на компанијата без право на глас (98% од вкупните акции). Портпаролката на Патагонија рече дека овој потег јасно покажува дека е можно „да се направи добро за луѓето и планетата, а сепак да се биде успешен бизнис“.

„Не извинување за профит“

Извршниот директор на Патагонија отиде подалеку во септемвриското интервју за „Squawk Box“ на CNBC, отфрлајќи ја секоја идеја дека оваа промена ќе ја натера да се фокусира помалку на победување на конкуренцијата. „Она што луѓето не успеваат да го разберат за Патагонија, и за минатото и за иднината, е дека ние не се извинуваме за профитен бизнис и сме исклучително конкурентни“, рече Рајан Гелерт. „Ние агресивно се натпреваруваме со секоја друга компанија во нашиот простор. Мислам дека не го изгубивме тој инстинкт“, рече тој. „Целата работа пропаѓа ако не продолжиме да водиме конкурентен бизнис“.

„Како ги градиме нашите производи, како ги продаваме, а потоа целта за ослободување на вредноста за да и помогнеме на животната средина... усогласувањето на овие цели се губи ако приказната не успее да препознае дека Патагонија е профитабилен бизнис и нејзиниот профит се ослободува да и помогнеме на животната средина“, рече портпаролката. „Тоа е суштинска разлика“. 

Постојат помалку екстремни опции за основачите водени од вредности отколку патиштата избрани од Ивон Шуинард и Пол Њуман. „Повеќето основачи сакаат да одржуваат контрола и да имаат профит (помалку алтруистички) чувствителности“, рече Вилан. 

Статусот на B-Corp, сопственоста на вработените и заедничките организации и задруги се модели кои овозможуваат поголем фокус на создавање вредност на засегнатите страни, покрај вредноста на акционерите.

„Гледаме значителен раст во овие алтернативни модели“, рече Вилан.

Навистина, бидејќи 2011 бројот на Б-корпус е во постојан пораст, со вкупниот број неодамна на врвот пет илјади. 

Од своја страна, Патагонија како бизнис ќе остане непроменета во однос на секојдневното работење, но целиот нејзин профит (по реинвестирање во компанијата, плаќање на вработените итн.) ќе биде предаден на Холдфаст колективот за да се бори климатските промени, годишен прилив на профит проценет на околу 100 милиони долари годишно.

„Ова беше процес за разлика од сите во кои некогаш сум бил дел“, рече Грег Кертис, извршен директор на Holdfast Collective. „Навистина започна со она што ќе се случи долгорочно со компанијата, така што целта не се менува понатаму. Сакаме да го препознаеме природниот животен век… Што всушност значи ова за капитализмот? Што навистина ги мотивира луѓето - дали е тоа профит, дали е цел? 

Џенифер Пендергаст, извршен директор на Центарот за семејни претпријатија Џон Л. Вард на Факултетот за менаџмент Келог на северозападниот универзитет, рече дека одлуката во Патагонија може да послужи како пример за други семејни бизниси, исто како и залогот за давање, создаден од Ворен Бафет, и Бил и Мелинда Гејтс предизвикаа многу милијардери повторно да размислат како го донираат своето богатство. „Тоа, рече, не е толку невообичаена специфичната форма што се користи. Тоа е повеќе нивно ниво на дарежливост“, рече Пендергаст. „Не е толку тешко да се формира непрофитна организација за прифаќање акции. Тешко е да се натера семејството да се согласи да го отфрли идното богатство во корист на достојна кауза“.

Долгорочно триење меѓу целта и капитализмот

Новата структура остава отворени некои долгорочни прашања за интеграцијата на профитот и целта. Наместо да има профитна компанија која одлучува на годишно ниво колку и како дел од нејзиниот профит ќе биде посветен на добротворни практики, структурата на Патагонискиот труст за цели и колективот Холдфаст ја кодифицира посветеноста. „Во нашиот модел, субјектот што ја добива економската вредност нема глас, а субјектот што го има гласот добива многу мала економска вредност. Нема поттик за Патагонија некогаш да донесе одлука што не е усогласена со обезбедување на целта на компанијата да оди напред“, рече Кертис.

Но, кога основачот и неговото семејство веќе нема да ја контролираат Патагонија, ќе се појави прашањето како се избира и води управниот одбор на профитниот бизнис. „Тоа ќе се развива, одборот, и во моментов тоа е семејството и неговите најблиски советници“, рече Гелерт. Но, тој додаде дека не се појави подобра опција во текот на повеќегодишниот процес за да се избере најдобрата опција за иднината на бизнисот. Компанијата гледаше на јавна понуда или продажба на удели на инвеститори, „но ние ќе ја изгубивме контролата“, рече тој. „Имавме многу мала доверба во средбите со неколку инвеститори дека интегритетот ќе биде заштитен“.

Иако оваа структура може да биде опција и за семејните и за фирмите што не се контролирани од семејството, Бенедсен рече дека работи особено добро за семејните претприемачи кои не сакаат да ги префрлат фирмите во семејството и не сакаат да излезат на берза или да ја продадат наследената фирма. .   

Но, очекувајте притисокот и повлекувањето помеѓу профитот и целта да опстојува во секој корпоративен потфат.

„Тензијата помеѓу растот и влијанието врз животната средина е она што добро го знаеме“, рече Кертис. „Би ја игнорирале нашата посветеност за одговорен раст доколку само ја зголемиме продажбата со цел да дадеме повеќе пари. Понатаму, важно е да се спротивставиме на претпоставката дека нашата вредност доаѓа од парите што ги даваме. Ние не размислуваме за тоа така“, рече тој. „Нашата вредност доаѓа од тоа да бидеме профитен бизнис и корпорација за придобивки.

„Предизвикот за семејството на неговото [Шуинар] ќе биде во подоцнежните генерации“, рече Пендергаст. „Тие ќе треба да утврдат кои ќе бидат повереници на акциите што ги поседува непрофитната организација, која ќе определи како таа непрофитна организација ги користи приходите што ги добиваат од Патагонија. Сега е лесно бидејќи се чини дека тој и неговото семејство се усогласени со нивните цели. Понатаму по патот, тоа би можело да биде потешко“.

„Понекогаш има некои тензии“, рече Гелерт во своето интервју за CNBC. „Но, стандардното за Патагонија е целта. На Патагонија и треба капацитет и профит, да се грижи за своите луѓе, да се прошири, да го одржува синџирот на снабдување во движење, а сето тоа е важен слој, но ние сакаме да биде подобро и да продолжи да биде иновативно“.

Малопродажните компании и нивните производи се преполни со приказни за ентузијастичките фармери кои собрале грав за скапото капучино и одржливоста на одредена кеса, а сето тоа му помага на потрошувачот да се чувствува помалку како обичен потрошувач, а повеќе како свесен купувач чии избори прават разлика. Но, постои разумен цинизам и замор од алтруизам како одговор на брендирањето на корпоративната одржливост. Сепак, „голем дел од моделот Патагонија е повторлив“, рече Вилан.

Компанијата е веќе B Corp, беше лидер во практиките за одржливост во сите прашања, вклучувајќи ја нејзината работна сила и еколошкиот отпечаток, и изгради успешен бренд додека ги поддржува овие вредности. „Фактот дека успеа да стане и да одржи бизнис од 3 милијарди долари е доказ за деловната вредност на одржливоста и потенцијалот на капитализмот на засегнатите страни да биде финансиски остварлив“, рече Вилан. „Давањето“ на компанијата можеби е аномалија, но одржливиот и одговорен бизнис модел е оној што веќе го гледаме како реплицира.

„Идејата да се посветиме на целите на ESG и во исто време да остваруваме профит повеќе не е парадокс“, рече Бенедсен.