Лансирана пред Ковид, компанија за психоделици ја наоѓа својата слатка точка во битието - и останувањето - далечина

Кога пандемијата Ковид-19 го погоди светот во март 2020 година, повеќето компании беа принудени од оваа невидена здравствена криза да работат од далечина. За Cybin, развивач на психоделици за пациенти со нарушувања на менталното здравје, работата од дома беше секогаш на агендата. И, за разлика од другите компании кои се вратија во канцеларија или усвоија хибридни распореди, Cybin, кој беше лансиран во 2019 година, нема планови наскоро да го промени својот модел на работа.

Како што објасни Лори Челинџер, главен службеник за усогласеност, етика и административни на Cybin, предизвиците што ги фрустрираа другите компании кога станува збор за работа од далечина, само го натераа Cybin да напредува и да расте. Откако ја започна компанијата со персонал од 10 луѓе, Cybin се прошири во меѓународен тим од 50 плус работници. Моментумот не стивнува. Минатата недела, Cybin, кој моментално тргува на Њујоршката берза под симболот „CYBN“, објави дека ќе се појави програма за капитал на пазарот што ќе и овозможи на компанијата да издаде и продаде до 35 милиони американски долари обични акции во Cybin.

Неодамна, Челинџер направи пауза од својот распоред за да разговара зошто оваа меѓународна компанија за психоделици, која е со седиште во Канада, но има и отпечаток во САД, ОК и Ирска, секогаш требаше да биде оддалечена, дури и пред Ковид.

Ова Q&A е уредено заради концизност и јасност.

Ирис Дорбијан: Како еволуираше Cybin од своето основање?

Лори Челинџер: Во тоа време, тимот беше првенствено концентриран во областа на Големото Торонто. Бидејќи бевме локални, периодично се среќававме лично за да соработуваме на проекти или да се дружиме. Обично, работевме од далечина од нашите домашни канцеларии. Бидејќи бевме мал тим, користевме основна група технолошки алатки и апликации за да останеме поврзани. Кога започна пандемијата во март 2020 година и нашата влада не испрати во заклучување, нашиот начин на работа на далечина веќе беше цврсто воспоставен. Значи, ние не бевме погодени на ист начин како што беа погодени бизнисите со традиционални модели на работа и физички локации.

Дорбиан: Кои беа некои од предизвиците?

Челинџер: Иако избегнавме некои од предизвиците со кои се соочуваат традиционалните работни места, со тоа што веќе бевме навикнати да работиме од дома, сепак моравме да се движиме со истите проблеми со синџирот на снабдување и глобалните прекини на услугите. Како и остатокот од општеството, нашиот тим мораше да ги прилагоди нашите начини на работа за да се прилагоди на неизвесноста, социјалната изолација и вознемиреноста од раните денови на пандемијата. Исто така, моравме да го одржиме моментумот во нашиот бизнис со проширен тим што не го запознавме лично, додека навигиравме со нашите деца кои учеа дома и членовите на домаќинството ограничени на истите простори кои исто така работеа од дома.

Дорбиан: На некој начин, Cybin беше претходник на овој сегашен модел на работа. Пред-пандемијата, работењето од далечина или на хибриден распоред беше или незамисливо или аномалија. Како се чувствувате за Cybin да биде пред кривата?

Предизвикувач: Нашите начини на работа се изградени врз основа на технологијата и алатките за далечинска соработка со намерно фокусирање на градење односи и имплементација насочена кон луѓето. Пандемијата ги принуди работодавците да гледаат на работата поинаку и брзо да се вртат и да ги менуваат своите начини на работа врз основа на реактивен пристап. Нема избрзано враќање на работните места пред пандемијата и повеќе компании ќе усвојат систем како нашиот со текот на времето.

Дорбиан: Како негувате работна култура и единство меѓу вашите вработени од далечина?

Предизвикувач: Претходно оваа година, имплементиравме велнес програма која се фокусира на подобрување на односите помеѓу членовите на тимот. Редовно организираме структурирани и неструктурирани виртуелни социјални настани за да го поттикнеме тимот да комуницира надвор од нивните работни параметри. Ние, исто така, имплементиравме флексибилна политика за одмор што им овозможува на членовите на нашиот тим да одвојат лично време од работа од која било причина и во секое време. Откако ги укинавме меѓународните ограничувања за патување, можевме да поминуваме време заедно во мали групи за да се сретнеме лично за да соработуваме на проекти, да споделуваме искуства, да прекинеме леб и да изградиме социјални врски преку забавни активности како фрлање секира, куглање, јога и караоке.

Дорбиан: Врз основа на вашите искуства, кој би бил вашиот совет до другите бизниси кои сакаат да работат исклучиво од далечина? Што треба да прават, а што не?

Предизвикувач: Сметајте дека позитивната работна култура што се обидувате да ја создадете е од суштинско значење. Преземете дневни намерни чекори за да го спроведете. Обидете се да ги запознаете луѓето зад екранот преку градење на тие врски преку виртуелни кафе-разговори. Иако квалитетната работа е од суштинско значење, не заборавајте да изградите можности за забава и смеа. Сите работиме подобро кога се чувствуваме добро за нашите соработници. Можеби работиме одвоено, но никој од нас не работи сам.