Компании за играчки Naughty And Nice (R&D).

Во 2014 година, CNBC започна ново рангирање на R&D All-Stars, RQ50, идентификувајќи ги американските компании чие истражување и развој доведоа до најголем раст. Рангирањето ја искористи мерката RQ за продуктивноста на компаниите за истражување и развој, прикажана во написот за бизнис преглед на Харвард од мај 2012 година, „Поправка за истражување и развој од трилиони долари".

Списокот откри дека трошењето повеќе за истражување и развој е лош показател за иновативноста на компаниите. Згора на тоа, бидејќи повеќето инвеститори користат трошоци за истражување и развој за да ја измерат иновативноста, RQ ги идентификува фирмите кои паѓаат под радарот на другите инвеститори. Ова е причината зошто на Портфолиото RQ50 историски го надминува пазарот.

Правилата на Форбс не дозволуваат писателите да објавуваат рангирање, па наместо тоа, јас последователно ги профилирам фирмите од RQ50. Од сезоната на празници, да почнеме со компанија за играчки која го прави RQ50 сите девет години откако CNBC го објави првичното рангирање: HasbroИМА
(RQ ранг 26 од 288).

Играчките вообичаено не ми паѓаат на ум кога се размислува за истражување и развој, па веројатно најдобриот начин да се разбере она што го прави Hasbro исклучителен е споредувањето на компанијата со нејзиниот главен ривал, Mattel.МАТ
(RQ ранг 275 од 288). Споредувањето со ривал ги отстранува работите што се разликуваат во различни индустрии, што го олеснува поврзувањето на разликите во RQ со работите што компаниите ги прават поинаку.

Низ поголемиот дел од својата историја, Hasbro одржуваше повисок RQ од Mattel и покрај сличните возрасти, приходите и нивоата на истражување и развој. Повисок RQ значи поголема пазарна вредност, сè друго е еднакво, а релативните перформанси на акциите на Hasbro и Mattel го потврдуваат тоа.

Што го објаснува повисокиот RQ на Hasbro?

Три фактори придонесуваат за RQ на компанијата или способност да го поттикне растот од R&D: квалитет на портфолиото на идеи, способност да се претвори портфолиото на идеи во комерцијални производи/услуги и капацитет за искористување на комерцијализираните идеи. Ајде да го земеме секое од овие по ред.

Портфолио на идеи

Идејното портфолио на Mattel е високо концентрирано. Барби учествува со 27.6% од продажбата на Mattel, додека Hot Wheels уште 17.6%. Спротивно на тоа, портфолиото на Hasbro е разновидно. Неговиот сегмент брендови на франшиза, кој ги вклучува Clue, Dungeons and Dragons, Magic: The Gathering, Nerf, Peppa Pig, Playdoh и Transformers, меѓу другите, опфаќа 22% од продажбата на Hasbro, помалку отколку што прави само Барби за Mattel.

Оваа разновидност на портфолиото има две предности. Одбранбено, Hasbro е помалку подложно на катастрофален ризик во која било од неговите производни линии. Навредливо, ја принудува компанијата постојано да идентификува нови можности. Навистина, Emerging Brands го сочинуваат најголемиот сегмент во рамките на Hasbro (29% од продажбата). Така, портфолиото на Hasbro не само што е поразновидно, туку се чини дека е освежено и со повисока стапка.

Од каде доаѓаат овие идеи?

И Хасбро и Мател одржуваат лаборатории за истражување и развој, па сигурно некои нови идеи доаѓаат од нивните внатрешни инженери и дизајнери. Класични примери се Mr. Potato Head и GI Joe во Hasbro, и Barbie во Mattel. Сепак, почесто е идеите за индустријата за играчки да доаѓаат од надворешни извори. Еден извор на надворешни идеи се независните пронаоѓачи, така што и двете компании одржуваат портали за пронаоѓачите да поднесуваат идеи: Свеќи во Хасбро и MyMattelIdeas во Мател. Секоја компанија добива илјадници идеи преку овие портали секоја година, а од нив, околу 100 би можеле да стигнат до C-Suite за понатамошно разгледување.

Вториот извор на надворешни „идеи“ се аквизиции - купување на големо на компании со постоечки производни линии. Двете компании ја користеа оваа стратегија низ годините. Hasbro, на пример, ги купи Dungeons и Dragons Beyond оваа година, а Mattel го купи Mega Brands во 2014 година.

Од овие два пристапи кон надворешните идеи, Хасбро има тенденција да фаворизира независни пронаоѓачи, додека Мател има тенденција да фаворизира аквизиции: авторските права на Хасбро сочинуваа 9 до 13% од продажбата во текот на изминатите три години, додека на Мател сочинуваа 3.5 до 5% од продажбата. Спротивно на тоа, Hasbro направи три аквизиции во вкупна вредност од 336 милиони долари во текот на изминатите 15 години (0.5% од продажбата), (со исклучок на стекнувањето Entertainment One во 2019 година, што не се однесуваше на портфолиото на идеи). Mattel на сличен начин направи три аквизиции во истиот период, но тие достигнаа вкупно 1162 милиони долари (1.5% од продажбата).

Лиценцирањето од независни пронаоѓачи претставува органски раст - внесување нови идеи и можност за откривање нова класика. Спротивно на тоа, стекнувањето носи идеи чиј потенцијал е реализиран, што значи дека стекнувачите ја плаќаат нето сегашната вредност (NPV) на тој реализиран потенцијал. Овие аквизиции имаат смисла само ако стекнувачот може да го подобри пазарниот потенцијал на тие производи или ако стекнувањето носи ресурси кои ја зголемуваат вредноста на постојното портфолио на стекнувачот. Пример за второто е Аквизицијата на Hasbro на Entertainment One во 2019 година, да креира програмирање од неговата интелектуална сопственост.

Развојна способност

Дури и кога Hasbro или Mattel лиценцираат идеја од независен пронаоѓач, компанијата троши значителен напор за понатамошно развивање на идејата внатрешно. Ова вклучува рафинирање на неговата можност за играње, подобрување на неговата производствена способност, обезбедување на неговата безбедност и дизајнирање на неговото пакување. Бидејќи компаниите се глобални, сите овие напори мора да ја земат предвид разновидноста на вкусовите и условите на земјите каде што производите ќе се произведуваат и продаваат.

Иако немам детали за овие развојни напори, Хасбро прави две работи обично поврзани со повисок RQ. Прво, ја одржува внатрешната производствена способност. Дури и договори производство за други компании. Одржувањето барем дел од производствените капацитети во куќата гарантира дека развојот на производот е чувствителен на производните грижи. Но, Mattel, исто така, прави внатрешно производство, така што ова не придонесува за разликата во RQ. Второ, Хасбро има „способност за прекинување“ - способност да препознае кога производите треба да се убијат и волја да се убијат, како што беше во 1992 година со Savage Mondo Blitzers.

Капацитет за експлоатација

Конечниот фактор, а често и најважниот фактор што придонесува за RQ на компанијата, е нејзината способност да генерира приходи од која било дадена идеја. Често тоа се дефинира според обемот на компанијата, со тоа што поголемите компании имаат тенденција да бидат на повеќе пазари. Ова значи дека тие можат да ги искористат постоечките канали за дистрибуција и продажба за да воведат нови производи на тие пазари. Hasbro и Mattel се на исти пазари, така што најголемата разлика во нивната експлоататорска способност може да биде потегот на Hasbro кон инкорпорирање на повеќе од својата интелектуална сопственост во медиумите. Ова значи дека секоја нова идеја се дистрибуира не само како физички производ, туку и во медиумите. Ова ја имитира способноста на Дизни да генерира вкупни приходи од филмови три пати повеќе од нивниот бокс-офис, преку трговија, програмирање и тематски паркови. Навистина 15.5% од приходите на Hasbro за FY2021 потекнуваат од нејзиниот ТВ/филм/забавен сегмент.

Резиме

Изгледа дека Хасбро има подобро портфолио на идеи, подобра способност да ги развива тие идеи, како и поголеми можности за нивно искористување. Покрај тоа, постои кохерентност на овие парчиња, што е вистински белег на компанијата RQ „Куќата на славните“ - R&D не е количката, туку коњот.