Во поголемиот дел од 2022 година, најчесто поставуваните прашања за Southwest Airlines се однесуваа на прашања како што се дали ќе дозволи однапред доделени седишта, ќе почне да го наплаќа целиот чекиран багаж и такси за промена на институтот - отфрлање на сите оние политики што ја направија авиокомпанијата единствена.
Денес, прашањето на патниците од Југозапад е: Дали неговите авиони воопшто ќе влезат во воздух?
Топењето на Јулетидот на Југозапад беше толку широко објавено што не бара долг преглед. Доволно е да се каже дека средата, како што пишувам, нејзините 2,508 откажувања летови сочинуваат 90% од сите откажувања на домашни летови во САД (Статистиката е од FlightAware.)
Ужасно разговаравме за модернизирање на операцијата и за потребата да се направи тоа.
Извршниот директор на Југозапад, Боб Џордан
Во вторникот, Југозапад сочинуваше околу 84% од повеќе од 3,200 откажувања на домашни летови.
Тој тренд имплицира дека додека другите авиопревозници во земјата почнаа да ги решаваат сопствените сообраќајни врежувања што произлегуваат од огромниот „циклон со бомби“ што ги погоди САД почнувајќи од денот пред Божиќ, Југозападниот дел останува заглавен во катастрофа. Авиокомпанијата вели дека ќе бидат потребни денови за да се реши.
Не може да се обвини Југозапад за големината на невремето, очигледно.
Меѓутоа, може да се испита зошто авиокомпанијата има направено многу полошо од своите ривали, зошто ниту другите авиопревозници не поминале толку добро, и зошто американските компании обично се фатени толку често со спуштени панталони кога условите за работа се материјализираат на работ. од - или надвор - нормални очекувања.
Краткиот одговор е нивното недоволно инвестирање во подготовка и планирање. Со децении, Големиот бизнис ги троши своите ресурси за помош на акционерите наместо да троши на работници и инфраструктура. Нема доволно подарување во системот, па кога ќе дојде криза, тој не се наведнува, туку се крши.
Она што ја поттикнува оваа тенденција е економијата. Деловните менаџменти станаа заложници на намалувањето на трошоците, истиснувајќи ги трошоците од нивните системи на секој можен начин, верувајќи на среќата дека она што функционира во нормални услови ќе продолжи да функционира кога надворешниот свет ќе се залепи. Тие ги обложуваат своите компании на лоша стратегија.
Постојат бројни манифестации на оваа навика за производство на сирење. Еден од нив е навремено производство, кое се шири како шумски пожар од Тојота, од каде што потекнува во 1980-тите, до остатокот од автомобилската индустрија и на крајот генерално во производниот сектор.
Идејата беше да се намали отпадот со координирање на залихите на делови, снабдувањето со работници и времето за производство, така што сè е на свое место кога е потребно, а не една минута пред или потоа.
Темпото на работа се забрза, работниците беа притиснати на платите и часовите, добавувачите на делови работеа на сè потесни маржи. Сето тоа функционираше добро, додека не беше.
Сонот за производна линија „инхерентно флексибилна, без залихи, дури и без компјутер, надополнета од бескрајно одговорни добавувачи“, беше премногу едноставно, Удај Кармаркар, експерт за производствена стратегија и технологија на Андерсон Факултетот за менаџмент во UCLA, забележал уште во 1989 година. „Производството навреме произведува револуционери кои не знаат кога да запрат“.
Почнувајќи од летото 2021 година, застојот во глобалниот синџир на снабдување, надополнет со порастот на нарачките на стоки по пандемијата од потрошувачите кои се враќаат во продавниците, ги остави производителите без потребните делови и трговците на мало без стока.
Само откако избувна таа криза, производителите сфатија дека треба да се движат подалеку од „точно на време“ кон „за секој случај“ - односно, да чуваат повеќе инвентар на делови на лице место и повеќе работници, со подобра обука, на повик.
Друга манифестација е аутсорсингот. Боинг можеше да ја научи лекцијата дека аутсорсингот може да ги зголеми трошоците и да постави тежок товар на менаџментот од неговото искуство со својот 787 Dreamliner.
Авионот од следната генерација дојде за милијарди долари во текот на буџетот и со години задоцни кога конечно почна да лета комерцијално во 2011 година, делумно поради Боинг направи повеќе од работата на странски изведувачи.
Некои од парчињата произведени од далечни добавувачи не се вклопуваа заедно. Некои подизведувачи не можеа да ги исполнат своите производни квоти, создавајќи огромни производни локали кога клучните делови не беа достапни во потребната низа.
„Им дадовме работа на луѓе кои никогаш порано навистина не правеле ваква технологија, а потоа не го обезбедивме неопходниот надзор“, призна Џим Албау, тогашниот шеф на комерцијалната авијација на компанијата. „Нишалото замавна премногу далеку“.
Сепак, Боинг продолжи со стратегија за аутсорсинг за клучните системи во својот 737 Max. Откако авионот претрпе две фатални несреќи во 2018 и 2019 година поради неисправен софтвер, што доведе до долгогодишно приземјување од страна на регулаторите за аеронаутика ширум светот, Блумберг објави дека Боинг го препуштил својот развој на софтвер на странски фирми кои вработуваат инженери за само 9 долари по час.
Компанијата тврдеше дека е целосно способна да ја надгледува работата на странските софтверски инженери. Макс е повторно во воздух сега и се продава за клиентите, од кои најголема е Southwest Airlines.
Тоа нè враќа во југозападниот колапс. Целосното објаснување можеби нема да се појави некое време, но можно е да се идентификуваат некои фактори кои придонесуваат.
Една од нив е практиката на авиокомпанијата да работи со најстрогите оперативни ограничувања. Југозападниот дел одамна се гордее со своите кратки времиња на пресврт помеѓу слетувањата и полетувањата, насочени кон максимизирање на ефикасноста на својата флота и понекогаш задолжителни вртења до 35 минути.
Сепак, ова не е првпат оваа практика да предизвика катастрофа. Тоа би била 2014 година, кога навремените перформанси на превозникот наеднаш паднаа во кратери. Проблемот беше што Southwest одлучи да натрупа многу повеќе летови во својот распоред без да ја прошири својата флота на авиони.
Неговата самодоверба произлезе од релативно непроблематичните перформанси во текот на 2012 година, која беше благ временски период. Но, набрзо стана јасно дека бараните толеранции на распоредот може да се исполнат само во денови со речиси совршено време и без механички несреќи.
После тоа, авиокомпанијата вгради поголема флексибилност во својот распоред, но други фактори влегоа во игра во текот на минатата недела. Тие ја вклучуваат картата на летот од точка до точка на Southwest, која се разликува од конфигурацијата на центар и глас на другите големи авиопревозници како Јунајтед и Делта, кои ги концентрираат операциите на големите регионални аеродроми како Чикаго и Атланта.
Тоа го поедноставува предизвикот за координирање на авионите и екипажите за да бидат поставени заедно, ограничувајќи ја (ако не и елиминирајќи) шансата локалните или регионалните временски кризи да влијаат на летовите низ целата земја.
Југозападот го нема истиот капацитет за координација - и според вработените, неговиот комплексен систем од точка до точка бара поцврста технологија за распоред отколку што имплементирал.
„Нашиот внатрешен софтвер за распоред не може да се справи со огромни откажувања“, рече Мајкл Санторо, потпретседател на синдикатот на пилоти на Југозапад, на мојата колешка Маргот Рузвелт во едно интервју. „Компанијата не ги инвестираше парите во инфраструктурата за распоред за да ја поддржи мрежата што ја развија“.
Застарениот систем е неопремен да се справи со пренасочувањето вклучено во стотици откажувања, рече Санторо. „Значи, пилотите се јавуваат и прашуваат: „Завршив со овој лет - каде да одам понатаму? Дали управувам со друг авион? Дали ја поминувам ноќта овде?' И пилотите се во мирување со часови обидувајќи се да сфатат што да прават следно“.
Кога времето е совршено, софтверот ги совпаѓа екипажот со авионите. „Но, кога има прекин како оваа бура, нашиот систем не може да се справи со тоа“, рече Мајкл Масони, прв потпретседател на синдикатот на транспортните работници Локален 556, кој ги претставува стјуардесите од Југозапад, за Рузвелт.
„Југозапад ја губи контролата затоа што немаме 21st век технологија. Значи она што се случува е хаос. Југозападниот дел почнува да се справува со проблемот рачно, што е неверојатно досадно“.
Главниот извршен директор на Southwest, Боб Џордан, го призна проблемот со распоредот на софтверот во порака до вработените во Southwest, добиена од CNN.
„Дел од она што го трпиме е недостатокот на алатки“, рече Џордан. „Разговаравме многу за модернизирање на операцијата и потребата да се направи тоа.
На што трошеше пари авиокомпанијата, ако не на корпоративна инфраструктура критична за мисијата? На дивиденди и откуп на акции, кои течат директно до акционерите.
На почетокот на декември, авиокомпанијата објави дека ќе ја врати својата дивиденда - суспендирана за време на пандемијата - со плаќање 18 центи по акција на инвеститорите на почетокот на јануари. Исплатата ќе чини речиси 107 милиони долари. Од 2015 година, компанијата исплатила околу 1.6 милијарди долари дивиденди и откупила повеќе од 8 милијарди долари во акции - тоа е донации за акционерите.
Продолжувањето на дивидендата може да биде ладна удобност за акционерите од Југозапад, кои забележаа намалување на вредноста на нивните акции за околу 28% оваа година и за повеќе од 18% само од Денот на благодарноста.
Но, тоа ќе испрати поладен ветер врз своите патници, од кои илјадници се блокирани на аеродромите без гаранција дека ќе добијат место за лет на Југозапад во наредните денови и кои можеби ќе посакаат Јордан да престане да зборува за модернизирање на авиокомпанијата. и почна да глуми.
Оваа приказна првично се појави во Лос Анџелес тајмс.
Извор: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html