Пандемијата засекогаш ја промени професијата за управување со синџирот на снабдување

Вообичаено е експертите да гледаат напред и да предвидуваат како ќе се промени индустријата или професијата. Понекогаш, може да биде попроникливо да се погледне наназад и да се забележат шансите што се случиле во последните неколку години. Промените во професијата менаџмент со синџирот на снабдување се драматични.

Прво, терминот „управување со синџирот на снабдување“ не беше во општа употреба пред СОВИД. Ако некој професионалец рече дека работел во управувањето со синџирот на снабдување, тогаш мораше да објасни што значи тоа. Не повеќе. Сега, сепак, терминот, иако е сеприсутен, стана нешто како изговор. Ако влезете во продавница и барате нешто, а тоа го нема, трговците можат да го обвинат синџирот на снабдување без оглед на вистинската причина.

Второ, имаше огромен финансиски стимул обезбеден од нациите ширум светот, што се користеше за да се спречи светот да падне во депресија. Ова функционираше. Сепак, тоа го промени и односот помеѓу трудот и капиталот. Накратко, работниците имаат повеќе избор. Потешко е да се најдат и задржат работници. Резултатот е дека наместо да бидат толку единствено фокусирани на ефикасноста на работната сила, компаниите треба да го земат предвид моралот. Во магацините, на пример, едно решение е управувањето со работната сила. Системите за управување со трудот ја разложуваат работата на многу грануларни активности, поставуваат цели за извршување на тие задачи во одреден временски период и мерат како работниците работат според временските стандарди во текот на денот. Докажано е дека овие решенија значително ја зголемуваат продуктивноста. Но, сега, давателите на решенија за управување со складиште зборуваат за гејмификација - како апликацијата може да ја направи работата забавна за работниците?

Трендот кон автоматизација никогаш не исчезна. Но, тешкотијата за наоѓање работници стана огромен предизвик во многу фабрики и магацини. Како резултат на тоа, веќе брзо растечкиот пазар за магацински роботи и флексибилна фабричка автоматизација се надополни.

Трето, сите прекини во снабдувањето со КОВИД ја донесоа потребата за подобро управување со ризикот од синџирот на снабдување. Управувањето со ризикот беше тешка продажба. Мултинационалните компании знаеја дека може да се случат настани што би можеле да ги чинат десетици или стотици милиони долари. Но, овие настани не беа предвидливи - може да се случат, можеби не. И многу поединечни настани што може да се случат беа толку ретки што беа означени како „случувања на црниот лебед“. Резултатот од ова е дека компаниите не можеа да пресметаат поврат на инвестицијата за подобрување на овие способности. Така, многу компании повеќето не инвестираат во оваа технологија. Компаниите обично прифаќаат подобрено управување со ризикот од синџирот на снабдување по катастрофа - откако коњот веќе побегнал од запалената штала. На пример, автомобилската индустрија го прифати управувањето со ризик по нуклеарната катастрофа во Фукушима. СОВИД беше настан од категоријата Фукушима што се однесуваше на сите индустрии.

Но, бидејќи компаниите ги прифатија напредните решенија за управување со ризик, тие открија дека иако некои од овие решенија се многу добри во идентификувањето на ризиците во реално време еден степен погоре во синџирот на снабдување, тие не можеа да ги идентификуваат ризиците што се појавуваат неколку нивоа погоре во синџирот на снабдување - така наречен „проблем од n-ниво“. Но, прекините во снабдувањето со СОВИД се покажа, многу често, како проблем од n-ниво. На пример, автомобилската индустрија, која загуби милијарди поради недостигот на полупроводнички чипови, имаше добавувачи кои не можеа да ги добијат потребните чипови за нивните производи. Значи, ОЕМ не можеа да ги добијат подсклоповите и компонентите на автомобилот што им беа потребни. Everstream Analytics докажа дека комбинацијата од огромни количини на податоци, бази на податоци со графикони и вештачка интелигенција, тие можат да ја завршат тешката работа за идентификување на овие n-добавувачи со многу помал напор и подобра сигурност. Интерос тврди дека го прави истото, но јас не успеав да го потврдам тоа со разговор со еден од нивните клиенти.

Како и со терминот управување со синџирот на снабдување, вокабуларот што се користи за опишување на управувањето со ризикот е помалку од точен. Деловните професионалци зборуваат за „агилност“ и „отпорност“ како да се иста работа. Тие не се.

Компанија со агилен синџир на снабдување може брзо да реагира на големи зголемувања или намалувања на побарувачката. Или може да забележи нарушување на снабдувањето или логистиката што ќе влијае на нив побрзо од нивната конкуренција. Оваа напредна видливост може да им овозможи да се движат за да ги заклучат предметите во недостиг или потребниот транспорт, побрзо од нивните конкуренти. Агилно друштво е како половина бек во фудбалот кој може брзо да стрела налево или надесно во зависност од отворот.

За разлика од агилноста, еластичната компанија го прави она што може да се подготви за неизбежните шокови со кои ќе се соочат. Тие се како спортист кој го прави напорниот тренинг потребен за да им помогне да напредуваат. Овие компании се обидуваат да набавуваат клучни компоненти од повеќе добавувачи, да гарантираат дека добавувачите на слични компоненти не се лоцирани во истиот регион и прават повеќе блиски добавувачи. Тие, исто така, ги намалуваат нивните нивоа на долгови и седат на повеќе готовина. И многумина додаваат должности за управување со ризик од добавувачи на задачите за набавка што ги извршуваат нивните менаџери за набавки. Накратко, агилноста е да се биде способен да се реагира побрзо, еластичноста е подготовка.

Конечно, СОВИД беше огромен шок за професијата. Многу професионалци од синџирот на снабдување работеа долги часови под огромен стрес. Нивниот настап беше пофален. Кризата им помогна на компаниите да идентификуваат талентирани вработени во синџирот на снабдување чии доблести претходно останаа незабележани. Многу кариери беа напреднати. Други млади аналитичари и планери на синџирот на снабдување научија работи за неколку месеци за кои би биле потребни години да се научат во минатото. Други изгореа и ја напуштија професијата.

Накратко, фер е да се каже, управувањето со синџирот на снабдување како професија никогаш нема да биде исто. Воената стратегија се промени засекогаш по Хирошима; Стратегијата за синџирот на снабдување беше на сличен начин трансформирана од СОВИД.