Трикот за да ги натерате луѓето да сакаат да прават повеќе

Додека деловните лидери се справуваат со природата на очекувањата и ресурсите кои брзо се менуваат, се соочуваат со криза на таленти една по друга, и се обидуваат да смислат стратегии како да завршат повеќе со помалку без да додадат токсичност на нивното работно место или исцрпеност во нивната работна сила, едно нешто станува јасно ; старите начини да ги натерате луѓето да го прават она што треба да се направи не можат да го испорачаат она што им е потребно на луѓето за да бидат здрави или што им е потребно на бизнисите да растат. Затоа, старите методи ќе продолжат да резултираат со се поголема токсичност и сè помала профитабилност.

Сум слушнал, а сигурен сум и вие, жалење дека „луѓето едноставно не сакаат повеќе да работат“. Се разбира, ние сме слушнале некоја верзија на таа жалост од секоја генерација и таа не е повеќе или помалку вистинита сега од кога било. Она што е различно е тоа што влегуваме во ера на она што јас го нарекувам „економија управувана од човекот“ каде што луѓето имаат повеќе избор за тоа како работат, а со оглед на избор тие сосема природно не сакаат да работат работа што е бесмислена или неразумна. и тие не сакаат да ја работат таа работа во средини кои се токсични за нивното ментално и физичко здравје.

Во оваа економија управувана од човекот, ќе мора да признаеме дека успехот не доаѓа од поттикнувањето на луѓето да направат повеќе, туку од разбирањето на вистинските мотиватори на човечкиот напор и достигнувања. Иако можеби мислиме дека се е до пари, или титули или јавно признание, според Галуп третата врвна работа што вработените велат дека ја сакаат на нивната следна работа е способноста да го прават она што го прават најдобро. Всушност, 58 отсто од анкетираните го навеле ова како многу важно во изборот на нивната кариера. Тоа е затоа што една од нашите основни човечки потреби е потребата да се даваат значајни придонеси.

Како што пишува Бен Вигерт во Gallup Workplace, „Кога луѓето имаат можност да вршат работа за која се природно надарени и обучени да ја работат, тие уживаат во нивната работа, ја сметаат за стимулирачка и сакаат да прават повеќе од неа“. Уште повеќе, кога им се дава можност да ја работат таа работа во култура која е погодна и за работата и за нивната благосостојба, тие сакаат да направат уште повеќе од тоа.

Постои збор за оваа основна човечка потреба да го правиме она во што сме добри и да го правиме тоа во култура која ја поддржува и вреднува таа работа и тој збор е „придонес“. Тоа е само една од Шестте аспекти на човековите потреби® што ја споделувам мојата книга Човечки тим.

Луѓето сакаат да придонесуваат. Тоа е она што го придонесуваме што создава вредност во светот, што нè потврдува во нашите очи, што нуди исполнување и достигнување. Но, не само што го сакаме, туку и ние треба тоа. Од нашата најрана еволуција во племињата, нашата способност да придонесеме би била дел од чувството на поврзаност, вреднување и безбедност. Како модерни луѓе, нашата самодоверба и чувството за вредност се директно поврзани со служењето на врвот на нашата способност и способност во нашите избрани кариери.

Придонесот не е за „само правење работи“. Станува збор за тоа да бидеме замолени да ги вложиме нашите таленти, вештини, дарови и енергија во она што го нарекуваме „највисока и најдобра употреба“. Следењето на овој принцип и доделувањето значајна работа што е највисока и најдобра употреба на способностите на една личност може да направи разлика помеѓу нивното чувство на умор и исполнетост наспроти чувството на исцрпеност и огорченост. Тоа може да им даде поттик да се справат со следниот предизвик или да го преземат следниот проект.

Се разбира, ќе забележите дека не реков дека постои трик за да ги натерате луѓето да сакаат да прават повеќе за помалку; обезбедувањето соодветен надоместок и здравата работна средина се само предуслови. Но, за денешните лидери на кои им треба секој човек во нивниот тим да работи на нивното оптимално ниво, овој принцип на највисоко и најдобро искористување е една од нашите врвни можности. Да се ​​види секој човек во нивниот тим за нивниот најголем потенцијал и да се најдат начини да се стават на позиции кои се усогласени со него и да се инвестира во нивната обука и вештини за да им се овозможи да бидат уште подобри во тоа не само што обезбедува највисок принос на поединецот, туку исто така ја зголемува лојалноста и задоволството од работата. Кој треба да мисли што сака во своето следната работа кога го добиваат она што им треба во работата во која се?

Гледањето на вашиот човечки тим низ очите на „највисоката и најдобра употреба“ исто така ви овозможува да креирате патеки за напредок и лично задоволство што поттикнува зголемување на продуктивноста и профитабилноста за да ги финансираат платите и придобивките што им се потребни на луѓето за соодветно да ги компензираат нивните придонеси. Како што вели Кристи Максфилд, основач и главен консултант за наменски први советници, „... способноста да се зголеми и да се зголеми бизнисот зависи од способноста да се систематизира и операционализира. А во сржта на операционализацијата е успешното доделување и делегирање на работата“. Значи, овој принцип на „највисока и најдобра употреба“ може да информира за стратегија за делегирање што ја зголемува мотивацијата и профитот.

Без разлика дали се надевате дека ќе ги подобрите резултатите од делегирањето, ќе ја обновите вашата дијаграма на организатори или ќе го подобрите ангажманот и мотивацијата, „трикот“ за да ги натерате луѓето да сакаат да прават повеќе е да не ги поткупувате, да ги заслепувате, да ги галите, па дури и да негувате. нив. Многу е едноставно да се забележи работата што ја сметаат за значајна, талентите и вештините што ги носат во работата и каде нивните вредности и способности се усогласуваат со работата што ќе има најголемо влијание врз деловните цели, а потоа инвестираат во нив давајќи им можност да се направи повеќе од работата што одговара на тој опис.