Неинспиративниот „Следен“ план на Јунајтед Ерлајнс ги игнорира важните реалности

Авиокомпаниите создаваат стратешки планови за да помогнат во кодифицирање на бизнис модел, план за раст или диференцијација. Еден од попознатите беше „Континентал ерлајнс“Оди напред план“, дизајниран од Гордон Бетун и Грег Бренеман. Овој план ја галванизираше компанијата и постави јасни приоритети за многу години. Многу стратешки планови се како изјави за мисијата за стероиди, што значи подетална визија за тоа како ќе работи компанијата и што ги дефинира нејзините основни вредности.

United Airlines штотуку објави нов план, наречен „Обединети Следно“. Соочена со огромна нарачка на нови авиони кои ќе се користат за замена на постарата опрема, за надградба на регионалното летање и за зголемување на растот, на компанијата и требаше начин да ја стави оваа нарачка во контекст. Ова е план од четири дела, поделен на столбови, со цел да ја инспирира и да ја собере компанијата за брзи промени и раст во наредните години. Сепак, планот не дава многу детали за да опише како тие ќе направат нешто од ова, и наместо тоа изгледа како поедноставен план кој е преобликување на главните идеи од кој било план на авиокомпанија, како што е сигурно трчање и љубезност со клиентите.

Столб 1, раст на флотата

Овој столб на планот на Обединетите е причината зошто планот воопшто постои. Јунајтед има 500 авиони кои ќе бидат испорачани во следните пет години, што е огромен оперативен и логистички предизвик. Во објавата на планот беше истакнато колку ќе биде тешко да се најдат пилоти потребни за авионите и колку повеќе аеродромски порти ќе бидат потребни. Овие се вистинити, и со просек од два авиони секоја недела во текот на пет години значи дека ова ќе биде херкулова задача.

Во ова не се зема предвид и пензионирањето и веројатното враќање на закуп на други авиони во истото време. Плус, дополнителни циклуси на обука на пилоти во нова опрема, особено оние што се движат од регионални авиони, ќе значат поголем процент од часовите на пилотите за активности што не создаваат приходи.

Столб 2, оперативна извонредност

Овој столб е фокусиран првенствено на навремено работење, вклучително и враќање навреме, дури и кога поради тоа може да се пропуштат врските. Чудната работа за овој столб, како и следниот, е колку е поедноставен и основен. Дали Јунајтед вели дека тие не се стремат кон оперативна извонредност денес, туку дека мора да го имаат ова во разработен план за да го фокусираат нивниот тим?

Одделот за транспорт ги мери навремените перформанси на авиокомпанијата и несомнено Јунајтед, како и другите авиокомпании, го гледа ова цело време. Тие исто така, повторно како и другите авиокомпании, ги пополнуваат своите летови со дополнително време за да помогнат да изгледаат подобро на оваа метрика. Дали ова значи дека тие ќе го преиспитаат секој аспект од вртењето на авионот пред капијата, или можеби дури и ќе ги ревидираат процедурите за одржување за да обезбедат подобри операции? Постојат многу причини поради кои авиокомпаниите не работат сигурно, и иако голем дел од ова може да се контролира, некои од нив не се. Јунајтед редовно настапуваше како авиокомпанија од среден пакет, па дали овој план вели дека ќе трошат повеќе пари, ќе ја намалат искористеноста и ќе користат повеќе луѓе за да имаат подобри или одлични резултати?

Столб 3, Услуга за клиенти

Како и вториот столб, така и овој го поставува прашањето - дали Јунајтед денес не се фокусира на услугите на клиентите? Тука тие се фокусираат на Нето Резултат на промотор (NPS), метрика создадена од Бејн. NPS го поставува ова прашање до секој купувач на услуга; колку е веројатно да ја препорачате оваа услуга на пријател? Одговорите од 1-10, одговорите 0-1 се сметаат за клеветници додека 9-10 резултатите се сметаат за промотори. Еден поен за секој промотор помалку еден поен за секој трактор ви го дава вашиот NPS резултат, што значи дека одговорите помеѓу 3 и 8 ефективно се игнорираат. Резултатите од НПС може да се движат од -100 до +100.

Има два предизвици со NPS и авиокомпаниите. Една од нив е дека НПС нема историска корелација со заработката на авиокомпаниите. Авиокомпаниите со пониски резултати на NPS не мора да имаат помалку добри финансиски резултати. Вториот предизвик со авиокомпаниите е тоа што резултатите на NPS се разликуваат во голема мера со оперативната сигурност. Кога летот е навреме, оценките на NPS имаат тенденција да бидат високи, но кога летот доцни, дури и на генерално добро ценета авиокомпанија, резултатите од NPS страдаат. Често она што ја разликува доверлива авиокомпанија од несигурна е она што се случува кога работите ќе тргнат наопаку. Користењето на NPS како примарен мерач за услуги на клиентите игнорира многу работи за кои се грижат клиентите, вклучително и внимание од стјуардесите, пократки линии на аеродромот, подобар вкус на храната, неплаќање за чекирана торба и многу повеќе.

Столб 4, Контрола на единечни трошоци

Планот „United Next“ се фокусира на технологијата како начин да се држат единечните трошоци под контрола, дури и додека се воведуваат стотици нови авиони, се обучуваат многу членови на екипажот и се прават повеќе за ефикасно да се работи и да се заработи повисока NPS. Проблемот со ова е што најголемите две трошоци со кои се соочува секоја авиокомпанија се трошоците за работна сила и гориво. Ако зборуваат за технологија за замена на работната сила, тоа може да има смисла како контрола на трошоците, но веројатно нема да биде добро прифатено од планот што треба да го разгори тимот. Новите мотори на новите авиони сигурно треба да бидат поекономични, но тие нови авиони ќе предизвикаат високи трошоци за сопственост.

Работењето на големите операции со центар и звучници, исто така, не е во корелација со ниските единечни трошоци. Ваквите операции бараат многу порти и максимално користење на капацитетите и работна сила. Тие, исто така, ја намалуваат употребата на авионите, или времето што авионот го поминува во воздух, бидејќи многу авиони треба да бидат на земја во исто време и не можат да полетаат додека сите патници и торбите не се преместат од други авиони. Ваквите центри се добри за генерирање на многу патници, но по реална цена. Не ми е јасно како технологијата значително го подобрува ова.

Четири реалности кои не се опфатени во планот

Секој добар план се однесува не само на аспиративните цели, туку и ги одразува реалностите во бизнисот. Во планот на Јунајтед След, барем како што е обелоденето во јавноста, пропуштаат четири клучни работи со кои се соочува Јунајтед, а кои ќе го отежнат исполнувањето на неговите цели. Најочигледна од нив е трудот, не само во облиците на пилоти веќе споменати. Авиокомпаниите користат многу луѓе, а планот на Јунајтед значително да расте и да оперира со големи центри ќе значи уште повеќе луѓе од нормалното. Ова ќе изврши огромен притисок врз нивните плати, плати и бенефиции, покрај тоа што ќе создаде предизвици за тоа како да останат вработени за време на шпицот.

Следното прашање кое не е опфатено во планот на Јунајтед е структурната промена во деловниот сообраќај. Со најновите студии кои сугерираат дека до 40% од деловниот сообраќај може да не се врати, растот на флотата на Јунајтед и фокусот на деловниот пазар веројатно ќе треба да бидат продуктивни со големо зголемување на патниците за одмор чувствителни на цените. Да се ​​биде „најголема и најдобра“ авиокомпанија во светот, како што изјави извршниот директор Скот Кирби со овој план, може да бара деловните патници да се вратат сите за да бидат успешни. Дури и нерешавањето на овој предизвик носи скептицизам во планот. Последица на ова е брзиот раст на авиокомпаниите со пониска цена, фокусирани на слободното време. Со најновите ИПО и стартапи фокусирани на патниците за одмор, токму овој сегмент од бизнисот добива нови инвестиции и расте со стапки дури и побрзо отколку што Јунајтед планира да расте. Како Јунајтед ќе ја одржи премијата за цена, потребна за нивната висока структура на трошоци, не е очигледно.

Четвртата и последна реалност е недостатокот на контрола на цените на Јунајтед во нивните центри. Делта, со лавовски дел од ресурсите и распоредот во Атланта, Минеаполис, Детроит, њујоршката ЛаГардија и се повеќе во Сиетл, им дава речиси никаква конкуренција за нивниот локален сообраќај, особено меѓу оние кои ќе платат за подобра услуга или нон-стоп. лет. Слично на тоа, Американецот е на оваа позиција на сила во Далас, Мајами и Шарлот. Јунајтед го прелева аеродромот О'Харе во Чикаго со Американ, има две евтини авиокомпании кои се борат за сообраќај во Денвер и оперира во Њуарк кој ја изгубил заштитата од слотови и има големо зголемување на капацитетот на евтините авиопревозници. На аеродромот IAH во Хјустон, Јунајтед има присуство слично на Далас или Атланта, но пазарот не е толку голем и сè уште има Југозапад со голема операција што ги движи локалните цени низ градот на аеродромот Хоби. Како резултат на тоа, Јунајтед се натпреварува за патници по секоја цена на поголемиот дел од својата мрежа. Замената на регионалните авиони со големи авиони го зголемува овој предизвик, не го поправа. Големиот раст би можел да заврши како многу нов капитал кој обезбедува малку или нема поврат на неговата инвестиција.

Ако некој ви каже дека постои авиокомпанија со план што се заснова на доверливо работење, добра кон клиентите и контрола на трошоците, прво би прашале „добро, што ја прави оваа различна од која било друга авиокомпанија во светот? Тоа е вистинскиот проблем со следниот план на Јунајтед. Сето тоа се заснова на додавање 500 авиони за пет години, предизвик на кој без сомнение му треба многу фокус. Планот што навистина му треба на Јунајтед би вклучувал „обнова на односите со сите наши вработени“, „најди начин да ги поседуваме нашите главни центри“, „да се однесуваме како клиентите да не ни се на патот“ и „игнорирање на растот на ULCC бидејќи ние не го правиме тоа во секој случај го сакаат нивниот сообраќај со ниска цена“. Како што е, Обединетото „Следно“ повеќе личи на Обединетото „Минато“.