Рецесијата на Walmart владее со 3 ретки потези

Неодамнешните извештаи за заработка покажуваат раст на продажбата на трговците на мало, лојалноста на клиентите и борбата за готовинскиот тек. Додека експертите укажуваат на бројките за инфлација на ниво од 1980-тите, постои тивок виновник - неуспехот да се финансира, изгради и спроведе ефективна технолошка стратегија.

Тоа е не Волмарт. Во текот на изминатата деценија, малопродажниот голијат ангажираше веродостојни технолошки лидери, даде приоритет на дигиталната трансформација, модернизирана оперативна инфраструктура и култивирани меѓусекторски партнерства за да се поттикне конкурентната предност.

Со оглед на тоа што продажбата надминува 600 милијарди долари годишно, Walmart ја зголеми својата инфраструктура за да допре до нови клиенти и да испорача впечатливи резултати. Имено.

Конвенционалната мудрост може да го припише таквиот успех на раководството на трошоците. Сепак, конкурентската предност на Walmart произлегува од три смели акции од кои многу компании се откажуваат.

Три клучеви

Исклучителното лидерство бара контраинтуиција, храброст и јасност. Три примери од таа ретка комбинација го разликуваат и разликуваат Walmart.

1. Признајте дека најголемиот ризик за дигиталната трансформација е човечкиот.

Технолошките достигнувања на Walmart се вкоренети во клучните вработени од високи раководни лица кои суштински ја разграничуваат значајната дигитална стратегија од модернизацијата на ИТ.

Прво, во 2014 година, кога Walmart промовиран Даг МекМилон на извршниот директор, тој ги посочи луѓето како клучот на компанијата, „Културата на Волмарт не е за постерот на ѕидот и не е само вежба за добро чувство. Тоа генерира секакви добри резултати - финансиски резултати кои се позитивни, но и како што се однесуваат на луѓето. Кога луѓето имаат добро искуство, тие генерираат добри резултати“.

Тој начин на размислување поттикна регрутирање технолошки таленти. Веќе со 20,000 ИТ работници во 2022 година, компанијата планира да додаде уште 5,000 во своите нови центри во Торонто и Атланта. За да ја зајакне технолошката вештина на c-suite, Walmart го ангажираше својот нов финансиски директор, Џон Рејни, од PayPal минатата година.

Второ, Walmart го преобликува своето корпоративно управување со рангирање на технолошките искуства на второто место по малопродажбата според критериумите за квалификација на одборот. Во својата изјава за прокси за 2022 година, Walmart нагласува, „за да ја поддржиме нашата сеопфатна стратегија за комбинирање на нашите уникатни физички и дигитални средства и способности, бараме директори со искуство во сродни индустрии кои можат да дадат совети и насоки за развојот и употребата на технологијата како како и дигитални бизниси“.

Според тоа, седум од дванаесетте членови на одборот на Walmart имаат значително искуство во технолошки лидерство, вклучително и поранешни и сегашни извршни директори за технологија. Несомнено е дека технологијата е високо на агендата на одборот, особено со нејзините директори кои служат во сè уште премногу ретки комитети за технологија и е-трговија.

Трето, а можеби и најкритично, во 2019 година, Волмарт го назначи ветеранот на Гугл, Мајкрософт и Амазон, Сунеш Кумар за двојна улога на глобален CTO и главен директор за развој. Поважно, Кумар известува директно до извршниот директор. Технолошките лидери кои работат под директори за финансии и операции честопати сметаат дека нивното стратешко влијание е заостаната, бидејќи целите за управување со трошоците и продуктивноста неизбежно имаат приоритет.

Потребна е храброст за смело да се изгради лидерски тим кој одговара на потребите на дигиталната ера, наместо удобно да го наградува професионалното наследство.

2. Никогаш не користете оперативна подготвеност за проверка на стратешките идеи.

Во 2022 година, акциите на Walmart ја задржаа својата вредност, додека конкурентите Home Depot и Target забележаа пад на вредноста од 24% и 34%, соодветно. Таквата стабилност може да се припише на дигиталната стратегија на Walmart долго време фокусирана на однесувањето на новите потрошувачи.

McMillion истакна на приходите на Walmart во FY 2023 Q2 повик, „Мислам дека има многу што да се погледне во [нашата] метрика. Тие укажуваат дека не само што [операциите] се управуваат добро, туку градиме поинаков бизнис модел. Конструирани сме за флексибилност“.

Зборувајќи со Yahoo! Финансии за иновацијата на Walmart, Кумар договорено, „Ние [ќе] им служиме на нашите клиенти како што сакаат, каде сакаат и како сакаат. Не се работи само за намалување на триењето, туку и за создавање на прекрасно искуство за клиентите“.

„Без разлика дали тоа му овозможува на купувачот да може да купи [од] нивната социјална храна кога ќе добие инспирација или кога производите се доставуваат до фрижидерот. Ја градиме технологијата што овозможува сето ова да се случи“.

Таа тековна технолошка инвестиција го подготви Walmart за економски пад, ја прошири својата база на клиенти и ја зајакна неговата стратешка подготвеност како што се развиваат потрошувачките пазари.

3. Идентификувајте ги стратешките последици од неактивноста (пред да биде предоцна).

Премногу често напорите за стратешко планирање и произлезените изјави за визија промовираат високи аспирации, но ги занемаруваат тешките разговори за високата цена на неуспехот. Во неговиот размер, дури и малите падови на пазарниот удел и маржите на Walmart би чинеле милијарди.

McMillion истакна на приходите на Walmart во FY 2023 Q2 повик, „Покрај членството [растот], тимот исто така работи и на побрзо да ги доставува артиклите до клиентите, а истовремено ги намалува трошоците за испорака. Брзината е важна - без разлика дали станува збор за тоа колку брзо добиваме предмети до клиентите или ги зголемуваме новите бизниси. Возбуден сум поради растот што сум го видел досега и очекувањата кои гледаат напред“.

Таа амбициозна визија беше брзо тестирана. Стравувањата од инфлацијата и рецесијата ги затегнаа трошоците на потрошувачите во последниве месеци и ги натераа купувачите да бараат поволни потреби како намирници. Дигиталната стратегија и технолошките инвестиции го исполнија предизвикот.

Q2023 на Walmart FY 3 година заработка ослободување се пофали со 16% раст на онлајн продажбата од година во година. Глобалните приходи од рекламирање пораснаа за повеќе од 30% во истиот период. Неверојатно, намирниците сега сочинуваат 56% од приходот на Walmart.

Импресивно, Walmart+ му помогна на трговецот на мало да навлезе во многу бараната демографија со високи приходи. Рејни изјави CNBC дека скоро 75% од нејзиниот удел на пазарот во намирници во 2022 година доаѓа од домаќинства со годишни приходи над 100,000 американски долари.

Кумар резимира: „Сите овие работи се овозможени од скалата, податоците што ги имаме и нашата способност да размислуваме за тоа користејќи машинско учење. Користењето напредни модели ни овозможува да ги намалиме трошоците и да се фокусираме на нашата цел да заштедиме пари на луѓето и стрес“.

Јасно е дека Walmart не дозволува вкоренетите ограничувања на деловните процеси да ги одложат, намалат или попречат стратешките технолошки инвестиции и иновации. Тоа е сосема невообичаено.

Bullseye

Во 2014 година, Walmart и Target вработија нови извршни директори, Даг Мекмилон и Брајан Корнел, соодветно. Резултатите не можеа да бидат поразлични. Од почетокот на 2015 година, вреднувањето на Walmart е тројно зголемено, додека акциите на Target пораснаа само за 38%. Смислената, добро финансирана дигитална стратегија поврзана со оперативна извонредност го поттикна тој јаз.

Додека сите одбори гледаат на опасноста и потенцијалот на следната деценија, кој е навистина на целта?