Дигитално генерирана слика на апстрактни искривени соголени зелени и жолти форми кои покажуваат еволуција и … [+]
Getty
Раководството на EY неодамна зелено осветлено големо реструктуирање, ставајќи крај на неколкумесечните жестоки шпекулации. Планот има две клучни страни: (1) Ревизорските и советодавните бизниси на EY ќе се поделат; и (2) советодавниот бизнис ќе го замени својот модел на партнерство со корпоративна структура со јавно тргување.
Преструктуирањето претставува уникатен opportunity Законот за EY да го прошири опсегот и значењето на „правни услуги" повторно измисли како се испорачуваат, да се прошири опсегот на правни кариери за лиценцирани адвокати здружени правни професионалци, и екстракт поголем вредност од правната функција преку усогласување и интегрирање со бизнисот. EY има потенцијал да го промени парадигма за правна испорака преку обезбедување мултидисциплинарен, вертикално интегриран бизнис, технологија, законски решенија. Ова ќе биде од корист за нејзините клиенти, како и за пошироката деловна заедница. Исто така, ќе понуди нови опции за кариера за лиценцирани адвокати, здружени професионалци и парапрофесионалци.
Корнелиус Гросман, лидер на глобалното право на EY, сподели: „Транзицијата од моделот на партнерство и отстранувањето на ограничувањата за независност на ревизијата се од фундаментално значење за нашата визија да создадеме водечки светски давател на правни услуги на претпријатието.“ Можноста да се постигне оваа храбра визија е реална, но исто така има и мноштво предизвици. Оваа статија ќе ги испита и двете.
Структурната транзиција на EY отклучува неколку можности
Двостраната структурна транзиција ќе отвори неколку можности за Законот за EY и советодавната дејност чиј дел е тој. Одвојувањето од ревизорскиот бизнис ќе ги отстрани ограничувањата на независноста што го спречија да врши законска работа за клиентите на ревизија. Ова го проширува пазарот на EY законот за околу 20%, неговиот удел во ревизиите на Глобал 2000 година. Значително проширен пазар ќе оправда поголема инвестиција за побрзо зголемување на постоечките услуги и развој на нови понуди корисни за клиентите. Независноста од ревизорските ограничувања, исто така, ќе го намали значителниот административен товар на EY, а понекогаш и на неговите клиенти.
Спин-офот, исто така, ќе му овозможи на Законот за EY да развива односи со клиентите за ревизија. Ова ќе отвори партнерски аранжмани кои произведуваат нови производи и услуги корисни за клиентите. На пример, EY Law наскоро може да се ангажира со неколку водечки технолошки компании што ги ревидира. Листата го вклучува Google
Синергијата помеѓу правната и технолошката сфера на ова елитно глобално ниво е природна прогресија на пазарот. Тоа ќе помогне да се елиминираат анахроните бариери што ги делат двете индустрии. Нивната поврзаност ќе им користи на клиентите и ќе ги прошири параметрите на постојните правни кариери поттикнувајќи ангажман во соработка меѓу индустријата. Ќе се забрза транзиција на законот од адвокатско-центрична вертикала до мултидисциплинарна хоризонтална функција. Ова ќе биде во корист на бизнисот, работната сила и општеството.
Законот, технологијата и бизнисот станаа трите клучни компоненти на правната испорака. Фузија досега беше во голема мера ад хок, нема размер, интеграција и заедничка цел. Законот за EY е позициониран да ги спои овие три компоненти за испорака во размер. Партнерствата со други индустрии ќе ја забрзаат внатрешната интеграција на EY Law со други советодавни деловни услуги - ИТ, аналитика на податоци, управување со ризик, управување со процеси и проекти, да наведам неколку. Исто така, на клиентите ќе им претстави сеопфатно, мултидисциплинарно, интегрирано решение засновано на податоци и процеси управувано за сложени деловни предизвици. Дали ова е категоризирано „правни услуги“ или нешто различно, тоа е огромен чекор напред за клиенти.
Способноста на EY Law да се интегрира со поширокиот советодавен бизнис - и обратно - е централна за постигнување на неговата визија. Исто интеграција се однесува на клиентите и на работната сила. Сврзното ткиво што ги врзува е споделено намена. Клиент-центричен, мултидисциплинарен, колаборативен, способност за испорака ориентирана кон тим би поставил нов стандард за правната индустрија. Тоа би го подигне влијанието на правната функција врз бизнисот со извлекување на неговиот латентен потенцијал за проактивно идентификување, ублажување и гаснење ризик како и да соработуваат во создавањето вредност.
Законот за EY структурно рестартирање дава можност да се создаде порамна, попргава, клиент-центрирана, поддржана од податоци, капитализирана, колаборативна, интегрирана и заснована на заслуги организација отколку моделот на партнерство ќе го замени. Ќе има пристап до институционален капитал да се финансираат долгорочни инвестиции во технологија, подобрување на процесите, нови услуги, заеднички потфати, стекнување (вклучувајќи адвокатски фирми каде што регулаторното дозволува) и талент.
Ова е во контраст со моделот на партнерство каде што донесувањето одлуки е бавно и често е поттикнато од тоа колку партнерот е блиску до пензионирањето. Отпорот на долгорочни инвестиции, исто така, е поврзан со отсуството на резидуален економски интерес во бизнисот. Ова промовира стаза, краткорочен хоризонт и ја обесхрабрува креативноста и иновации.
Корпоративната структура на EY Law ќе му овозможи да наградува поширок сегмент од работната сила компензација заснована на капитал, нешто што планира да го направи. Ова ќе промовира лојалност, задржување и соработка. Други преостанати придобивки од капиталот вклучуваат: тимска работа, удел во долгорочниот успех на претпријатието, потенцијал за акумулација на богатство и појасно чувство за целта. Поширокиот сопственички интерес, исто така, ќе помогне да се елиминираат законите хиерархиска култура на партнери и соработници, адвокати и „не-адвокати“ и хонорари и персонал. Тоа ќе поттикне тимска работа, ќе го подигне моралот и ќе послужи како светилник за талентите кои бараат поинаква „правна“ средина.
Структурната трансформација на EY Law е изградена на цврста основа. Има потекло на врвен глобален бренд (советодавниот бизнис ќе работи под ново име, но ќе ги задржи врските со ревизорската функција); длабоки односи со C-Suite; пристап до капитал; мултидисциплинарна експертиза која ги пресекува областите што се вкрстуваат со законот; и просветленото раководство кое надгледува 4,500 адвокати во 90 земји.
Трансформацијата нуди можности, но доаѓа со предизвици. Еве неколку клучни со кои може да се соочи EY Law.
Управувањето со промените е најголемиот предизвик на Законот на EY
Најголемиот предизвик со кој се соочува EY Law е, парадоксално, ценето богатство: неговата работна сила. Преобразувањето од модел на партнерство во корпоративен модел бара а промена на начинот на размислување, култура, метрика, организациска структура и економски модел. Потребна е промена од влез во излез; поединци во тим; и правни мислења за деловни решенија. Споделување на институционално знаење, податоци, а другото институционално знаење/интелектуален капитал со колегите мора да биде норма, а не исклучок. Исто така, споделувањето мора да се случи низ правната функција, како и со сојузничките линии на услуги, стратешките партнери и клиентите. Правните даватели, особено адвокатите, не се навикнати на ова.
Како може раководството на EY Law да ја охрабри својата работна сила да ги прифати овие и други промени? Поставувањето на можноста е добро место за почеток. Така е и обезбедувањето контекст - „зошто“ - на промената. Промената не е ниту „промена заради промени“ ниту казнена. Наместо тоа, тоа е постојан одговор за исполнување на менување на барањата на своите клиенти, бизнис, општество, и животната средина. Законот повеќе не може да биде погрешно усогласен со макроекономските сили кои го преобликуваат нашиот свет.
Повеќето од работната сила не сфаќаат дека веќе го премостиле дигиталниот јаз како потрошувачи. Тие купуваат онлајн; прифати технологија; потпирајте се на податоци за да донесувате брзи, информирани одлуки за купување; и вреднува пристапност, транспарентност, избор и услуги на клиентите. Тие ги фаворизираат давателите на услуги кои го прават процесот на купување полесен, побрз и попријатен.
Доколку правните професионалци се движеле по дигитален јаз како клиенти, зошто не како провајдери? Тие треба да ја разгледаат својата улога од перспектива на клиент/краен корисник - како можат да ги подобрат нивните индивидуални и тимски перформанси за да создадат подобри резултати и искуство за клиентите?
Не е доволно што раководството и/или дел од работната сила се обврзува на нов начин на размислување. Организацискиот успех бара широко усвојување и а тимска ориентација. Тоа значи меѓузависност, соработка, споделување и немилосрдно фокусирање на клиентите. Акцентот е на тековното подобрување, а не на преседан; разновидност, а не хомогеност; излез не влез; и тимот, а не поединецот. Ова не се културните мерила на повеќето правни организации, но тие најчесто стануваат такви.
Предизвици на пазарот
Способноста на EY да се движи кон предизвиците за управување со внатрешни промени е основа за нејзиниот успех во справувањето со надворешните. Еве репрезентативна листа на пазарни предизвици со кои ќе се соочи.
1. Дали Законот за EY може да ги убеди GC да ја прифатат вертикалната интеграција и да се оддалечат од долгогодишните одлуки за купување?
2. Дали неговите врски C-Suite/Board можат да се искористат за да се залагаат за нов поглед на процесот на набавка на професионални услуги?
3. Дали законот EY може да ја искористи структурната трансформација и успешното управување со промените за да создаде и испорача a соодветна правна функција?
4. Дали може да ги убеди клиентите и работната сила дека нуди безбедна, остварлива, скалабилна алтернатива на актуелниот бинарен процес на аутсорсинг на правни фирми (и правни компании) или на корпоративни правни тимови?
5. Колку ефективно може EY Law да се интегрира со други деловни советодавни услуги, особено оние што се вкрстуваат со законот. Делумна листа вклучува: управување, регулаторна, технологија, усогласеност, даноци и аналитика на податоци?
6. Дали ќе стекне или ќе соработува со глобална адвокатска фирма од највисоко ниво за да го подобри својот „легален“ бренд/акредитиви?
7. Дали Законот за EY, во моментов релативно мал придонесувач за приходите на советодавните услуги, ќе ја обезбеди посветеноста на советодавното деловно раководство да ги одржи потребните инвестиции и да промовира внатрешна соработка и вкрстена продажба?
8. Дали EY ќе ја надмине долготрајната перцепција на многу правни купувачи дека Големата четворка останува, во нивната основа, сметководствени фирми, а не правни даватели?
9. Дали ќе може да ѝ соопшти на правната индустрија - особено на GC - дека поседува „правни работи“ за да преземе поширок, сè покомплексен збир на правна работа?
Заклучок
Значењето на визијата на EY „да се создаде водечки светски давател на правни услуги за претпријатија“ се протега надвор од економскиот успех. Шансите се дека ќе го прошири својот пазарен удел и приходи. Она што е најважно е дали EY Law може повторно да го измисли начинот на кој се даваат правни услуги во корист на клиентите и да ги прошири патеките за кариера во правната индустрија. Ако нејзината работна сила може да се прилагоди, има добар удар.
Извор: https://www.forbes.com/sites/markcohen1/2022/10/04/will-ey-law-change-the-legal-delivery-paradigm/