Извршните директори велат дека човечките ресурси се централни за деловниот успех: 5 критични промени

Ова е веројатно најпредизвикувачкиот период - некогаш - да се биде во HR. Тоа е исто така најдобро. Со толку многу деловни прашања поттикнати од луѓе, талент и работна сила, вистинското време е HR конечно да има место на масата.

Но, и покрај очигледниот услов за улогата на HR да создаде и одржи позитивна и продуктивна иднина на работа, тоа не е автоматски. Пет смени ќе го отворат патот за HR да има брилијантно влијание и да напредува.

Добрата вест е што 89% од извршните директори велат дека човечките ресурси треба да имаат централна улога во бизнисот, според новите податоци од Accenture. Лошата вест е што само 45% од извршните директори велат дека создаваат услови за човечки ресурси успешно да го водат растот на бизнисот.

Јасно е дека има простор за подобрување.

5 смени за влијанието на човечките ресурси

Можноста со која се соочува HR е значајна.

#1 – Не само на масата, вградено низ целата организација

Мантрата за човечки ресурси со децении се фокусираше на желбата и императивот да се биде на маса. И ова има совршена смисла. На крајот на краиштата, способноста за водење, влијание, решавање и поддршка бара познавање на прашањата и контакт со други влијателни лица.

Но, уште повеќе, човечките ресурси мора да бидат интегрирани, вградени и испреплетени со организацијата. Познавањето на сите видови области ќе помогне да се информира сеопфатна стратегија. И силната мрежа на сите видови влијателни лица ќе им помогне на професионалците за човечки ресурси исто така да го прошират своето влијание.

Податоците на Accenture покажаа дека CHRO со највисоки перформанси имале четири пати поголема веројатност да имаат силни врски низ организацијата, а особено во C-suite. Тие особено веројатно ќе имаат взаемно влијателни односи со извршниот директор и високите лидери од финансии, технологија и операции. Покрај тоа, тие имале поголема веројатност да имаат силни вештини во лидерството генерално.

Социјалниот капитал се однесува на ресурсите, знаењето и способностите што луѓето ги добиваат преку односите со другите. Тоа е конструктивна мрежа и мрежа во и низ организацијата изградена на колегијалност, доверба и реципроцитет. Тоа се канали на односи кои даваат можност за менторство, учење, совети и признавање. Кога поединците и организациите имаат силен социјален капитал, тоа придонесува за позитивни чувства за работата, како и за поголема ефективност.

Најголемото влијание во една организација доаѓа и од поврзувањето и од премостувањето на социјалниот капитал. Професионалците за човечки ресурси се добро опслужени за развивање односи во тимовите и групите (врзувачки социјален капитал), како и меѓу тимовите, премостувајќи низ целата организација.

Замислете ги најдобрите мрежи како автопатишта наместо земјени патишта. Земјените патишта ја претставуваат патеката на еден или двајца членови на тимот кои патуваат во и меѓу тимовите за учење и градење односи. Но, уште подобри се суперавтопатите во кои многу професионалци за човечки ресурси се поврзани низ целата организација и широко и длабоко - градење на свеста за проблемите, придонесување како деловни партнери, решавање на проблеми и имање место на повеќе маси.

#2 – Не само фокусирање на луѓето, фокусирање на перформансите

Вработените во човечки ресурси се познати како луѓе луѓе. Ова создава силен бренд и идентитет како професија. Но, тоа може да биде и одговорност меѓу деловните лидери кои веруваат дека проблемите со луѓето се меки.

Се разбира, последните неколку години покажаа дека проблемите поврзани со луѓето се сè само не битни. Кога најдобрите изведувачи ја напуштаат организацијата, кога е тешко да се најдат големи таленти, кога луѓето не доаѓаат во канцеларија и покрај наредбите на лидерот, кога луѓето бараат нови модели на работа или кога е предизвик да се инспирираат и мотивираат луѓето - целиот бизнис плаќа внимание. Или треба.

Професионалците за човечки ресурси можат да го зголемат своето влијание со разјаснување на врските помеѓу луѓето и перформансите на организацијата. Да се ​​започне со луѓе и да се прават вистинските работи за луѓето се најдобри за деловни резултати. Иако врските може да изгледаат очигледни, инвестициите во решенија, технологија и стратегии поврзани со луѓе може да бараат силни деловни случаи - кои професионалците за човечки ресурси се најдобро позиционирани да ги направат.

Податоците на Accenture покажаа дека најефективните CHROs имаат поголеми вештини и во финансиската и во деловната острина - јасен знак на потребата да се има длабоко познавање за бизнисот и инвестициите што резултираат со најголем принос.

Покрај тоа, истражувањето покажува силна корелација помеѓу среќата, ангажираноста, продуктивноста и перформансите. Во иднината на работа, мерните системи ќе треба да ги ценат врските помеѓу овие и нивните реципрочни односи едни со други - и соодветно да ги препознаваат и наградуваат луѓето. Човечките ресурси може да го предводат одговорот во организациите кои се префрлаат од мерење колку и колку во мерење на пошироки групи на позначајни резултати за луѓето и организациите.

# 3 - Не само удобност со технологијата, искористување на технологијата

Извршните директори им даваат приоритет на технологијата и податоците. Нивните главни области на фокусирање број еден и број четири (од четири) за раст во следните три години ги подобруваат перформансите и продуктивноста преку податоци, технологија и вештачка интелигенција и го подобруваат дигиталното јадро на нивните компании. Овие беа според студијата на Accenture.

Покрај тоа, истражувањето покажа дека кога компаниите можеа да ја искористат технологијата, податоците и луѓето, тие имаа корист од 11% врвна премија за продуктивност. Ова се споредува со само 4% премија кога користеле технологија и податоци без да ги вклучат и искуствата на луѓето.

Сè повеќе основните компетенции на организациите се преклопуваат, а одличен пример е потребата да се разбере природата на технологијата, податоците и луѓето - и како тие комуницираат. Сè повеќе, професионалците за човечки ресурси треба да развиваат не само удобност со технологијата, туку и дигитална писменост и дигитална агилност, бидејќи технологијата се појавува и се менува со брзина на светлината.

HR мора да ја прифати и да ја искористи технологијата во одделот, но уште повеќе, HR мора да разбере како технологијата ќе ја промени природата на работата, работниците и работното место. Технологијата ќе поттикне нови начини на комуникација, соработка и изведување. Ќе направи некои работни места непотребни, ќе отвори други работни места и ќе замени делови од други. Човечките ресурси ќе бидат критични во обезбедувањето на еволуцијата на вештините на луѓето и нивната работа ќе продолжи да има значење.

Податоците ја зајакнуваат потребата. Најефективните лидери за човечки ресурси поседуваат најдобра технологија и вештини за податоци.

# 4 - Не само хибридна работа, исполнување на работа

Овој период ќе биде најзначајната реинвенција на работата во нашето искуство - врз основа на нови нивоа на свест и глобален дијалог за природата на работата. Дискусијата има тенденција да се заокружи со тоа кога, каде и како работат луѓето, и секако дека хибридот е тука да остане. Различни региони, индустрии и работни места ќе имаат низа хибридни модели и опции, но флексибилноста и изборот ќе бидат белег на работата понатаму.

Но, поважен (и поинтересен) е дијалогот за тоа зошто луѓето работат, што прават, со кого работат и за кого работат. Ова е дијалогот што HR може да го предводи.

Револуцијата на таленти (познато како големата оставка) е најдобар доказ дека начинот на кој се случи работата не функционираше за многу луѓе. Во иднина, постои одлична можност да се разгледа (и да се преиспита) како да се осигура дека работата има цел и значење, како да се создадат услови за поврзување меѓу колегите и како да се поттикнат можностите за учење, растегнување и раст во рамките на работното искуство. Накратко, HR има можност да обезбеди дека работата е исполнета и инспиративна како важен дел од животот, наместо нешто што треба да се избегнува. HR е уникатно прилагоден за да обезбеди овој дијалог да остане во првите редови на собите за одбори, C-апартманите и сите нивоа на организацијата.

Податоците се усогласуваат со оваа можност. Извршните директори објавија дека нивните број два и три главни области на фокус за поттикнување на растот во следните три години се пристапот и создавањето врвни таленти низ организацијата и поттикнувањето на поврзување и соработка низ организацијата исто така. И лидерите за човечки ресурси со најдобри перформанси се пофалат со особено силни вештини за стратегиски развој на таленти.

#5 – Не само силна култура, одржлива култура

За жал, наративот околу културата стана негативен. Бидејќи деловните лидери бараат од луѓето да се вратат во канцеларијата и да ја идентификуваат силната култура како причина, луѓето го слушаат говорот за култура како код за искуство кое е од корист за компанијата и нејзината крајна линија, наместо за вработените.

Професионалците за човечки ресурси имаат можност да обезбедат културата да биде разбрана поради нејзината моќ во создавањето услови не само за организациски успех, туку и за големи искуства за луѓето. Културата може да биде позитивен центар на гравитација за луѓето кои обезбедуваат енергија и заедничка цел. Најконструктивните, најпродуктивните и профитабилните култури можат да се пофалат со инспиративна визија и јасна насока од силни лидери, избалансирани со можности за луѓето да учествуваат и да влијаат. Тие се карактеризираат со јасни процеси и системи избалансирани со приспособливост и агилност наспроти промените.

HR е во единствена позиција да слуша и види низ целата организација и да поврзе точки во однос на тоа како предизвиците во синџирот на снабдување може да се поврзат со новите пристапи за вработување. Или како бариерите на пазарот се поврзани со можностите за развој или раст на кариерата кај вработените. Овој сеопфатен поглед може да им овозможи и да ги поттикне и луѓето и културите. И повторно, човечките ресурси се позиционирани да имаат големо конструктивно влијание.

Податоците сугерираат дека најдобрите лидери за човечки ресурси имале склоност кон системско размислување - способност да гледаат обрасци и врски и да идентификуваат и решаваат проблеми низ организациите.

Ова е време

Цитатот на Чарлс Дикенс е особено соодветен: „Тоа беше најдоброто време, беше најлошото време“. Неодамнешното минато и блиската иднина може да бидат особено предизвикувачки за професионалците за човечки ресурси. Но, ова се исто така одлични времиња за можности. CHRO од компанијата Fortune 200 неодамна на вебинар рече: „Ако сте професионалец за човечки ресурси и не сте на маса денес, никогаш нема да бидете“. Одлично време е да се соочите со тешки предизвици и да ја доведете организацијата кон нови решенија.

Ова не се лесни времиња, но тие ќе бидат генеза на критичните промени во тоа како организациите создаваат вредност и во значењето на работата и искуството на луѓето. Добри времиња, важни времиња.